企业在变

总体上，环境在变，组织模型在变，企业也在发生着一些大的变化。

京东进行了组织变革，提出了三大点。第一是网络型组织，第二是价值契约，第三是竹林式生态环境。

网络型组织是以任务为节点，它没有那么清晰的职责，但是目的只有一个——完成客户的需求。任务发出，大家协同。组织架构看起来模糊，但京东内部人员明白自己在做什么。组织结构图不是给外人看的，而是要让内部人员了解如何彼此协同。中层和平台为一线赋能，解决共性的问题，由一线来提供个性化的服务。京东还提出了竹林式生态环境，竹子的根系都是交织在一起的，可以看到它们有共同的根，但是每一个根又有很强的生命力，中间有很强的连接。

顺丰从2014年开始提倡合伙人制，开始建立一个平台，让内部员工尤其是中西部的员工出来自己创业。公司给他们提供所有帮助。哪怕你创业失败了，公司愿意为你兜底，你还可以回到顺丰继续当员工。如果你成功了，公司就一如既往地支持，你可以享受到顺丰的支持平台。

顺丰请了很多外包机构帮助员工自己创立的小微企业进行工商注册，解决税务、法务方面的问题。人力资源部的工作也发生了很大变化，以前是传授供应链知识，现在是教这些合作伙伴如何去搭建和领导一个团队，提升他们每个人的领导力。

海尔是一个传统制造企业，它在2010年推行了自主经营体，当时就让研发、销售等内部职能形成一个虚拟的闭环，有很大的自主权，有财权、人权，相当于可以分包，可以创造自己的价值，与公司共享。

在自主经营体的基础上，海尔进入了第二阶段的利益共同体。第三个进阶就变成了小微模式，让员工去创业。创业初期还可以在公司拿基本工资，当企业开始赢利时，你的工资会降低，但可以参加分红，可以投资，成为这个企业真正的股东。一开始是百分之百员工，然后是在线员工，现在是合作者、合伙人。

永辉超市现在采取的是阿米巴式的合伙人制，有一个6+6的规则：核心合伙人可以自己出去开辟一个新天地，这时他跟母公司的关系就是合伙经营的关系。核心员工找到一个新商机，母公司可以投资这个商机，并提供平台支持。员工还可以继续开子公司，每一次有6个核心合伙人，每家公司最多可以参与6家子公司的开设，成为它的股东，这就是6+6的模式。

传统企业中，大家聚集在一起分配有限的资源，现在是大家聚集在一起去开发更多的资源来进行共享。