实体零售一直在变，但依然无法突破商业困局

实体零售近几年一直在摸索、学习，也做过很多尝试与实践，进行转型、提高技术含量、提高售后服务、引进电商模式，但是仍没有真正突破商业困局，原因是什么？是哪里出了问题？是哪一步没有做对？

◎百货业的疑惑：传统百货大多已经购物中心化，为何还是转型不成功？

对很多人来说，一提到百货商场，大多是商品玲琅满目、商场门庭若市的记忆。然而，近几年曾经红火的百货商场变得冷冷清清，甚至一个接一个关门闭店。面对这种局面，一些商家做出不同的选择：

像万达，近几年一直热衷于开发城市综合体，不断加强餐饮、娱乐等产业的比重；一直以传统百货出名的银座也是以集合游购娱于一体的购物中心形式布局，业态和经营路线与以往大不相同；还有陆续新开的万象城、凯德广场等，也都走的是购物中心路线。

但是经调查发现，周一到周五工作日各大商场人气都不高，周末消费人群普涨，而且消费内容多集中于餐饮、娱乐，购物已经不再是人们去商场的主要原因。转型购物中心这一举动显然能为消费者带来更好的体验和服务，无形中增加了顾客消费黏性，但是如果大家都走同样的路线，无疑会加剧同质化竞争，没有差异性的最终结果还是会有商场关门停业。

面对当下消费者注重社交和体验的新常态，传统百货商场转型购物中心固然能够重新吸引顾客群。但是过度同质化等问题的存在，难以形成长期的、稳定的竞争力，百货业不禁疑惑：

◎品牌商的疑惑：线上线下销售融合为什么不成功？

除了百货业，一些知名品牌近年也免不了遭受关店的厄运，关店潮似乎愈演愈烈。

美特斯邦威，曾是中国本土零售逆袭代表，靠歌星周杰伦代言模式崛起。但遭遇全球快时尚品牌的全面入侵后，仿效ZARA，视野狭窄、模式老套及品牌自身遇到瓶颈，加之转型缓慢、不抓消费者痛点，新推的品牌影响力提升太慢。企业利润持续下滑，巨亏超4亿元，三年内关店1600家，创始人周成建已辞职。

波司登曾连续19年在羽绒服市场占有率第一，但是羽绒服业务下滑，男女装业务拓展缓慢，低成本和纯资源投入获得暴利的时代一去不复返。品牌在凋零，渠道在萎缩，在转型的路上，波司登走得举步维艰，2015年关店超5000家，2016年关店近600家。

百丽作为中国鞋业的巨头老大，多元化的品牌及影响力更是让资本认可。但是在互联网日益改变人们生活方式和行为模式的大环境下，百丽应变速度慢，没有及时搭上互联网快车，受零售艰难大环境以及线上竞争影响较大。2015年关了400多家店，2016年关了近500家门店。在2011年开店最为“疯狂”的日子里，百丽国际平均每天都会新开2～3家店铺，如今形势已然反转。

一直有“大众鞋王”称号的达芙妮也是亏损连连，虽然达芙妮集团建立了一套从公司战略决策、资金支持、管理运营到激励机制的整体策略，助力达芙妮“智能O2O系统”的全面发展升级，但是2016年全年净亏损仍高达7.9亿～8.4亿港元。除了其创新能力、设计能力弱，无法跟上如今主流消费群体更新换代的速度以外，网购海淘和欧美快销时装品牌的兴起，让消费者有更多的选择空间也是导致达芙妮亏损的原因。2015年，达芙妮一共关了805家店，2016年关了超500家店，同店平均销售增长率下降11.7%。

知名品牌商都在不同程度地关店，利郎、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼等也难逃厄运，在2015、2016年都关店上千家。品牌商不禁疑惑：

◎大卖场的疑惑：门店仓是优势还是劣势？

大卖场关店潮仍在继续，据联商网的统计数据，从2015年出现部分上市零售企业营收增幅负增长，到2016年上半年前10强有5家企业营收增幅负增长。大卖场不仅仅是衰退问题，甚至有业态被取代的隐患。

沃尔玛曾经有著名的“5公里死亡圈”的理论，即有沃尔玛门店存在的方圆5公里内，其他零售业卖场都没有生存空间。但这个“神话”，正在被其“关关不息”的现状打破。最近几年，沃尔玛每年都有门店关闭。

2012年，沃尔玛中国区关闭5家门店；2013年，关了15家；2014年，关了16家；2015年，关了1家；2016年，关了13家……早在2016年年初，沃尔玛就对外宣布将在全球关闭269家店铺，其中海外市场115家，1.6万名沃尔玛员工将受影响。

2017年沃尔玛的关店潮仍在继续，仅3月2日一天就有多家沃尔玛门店停业，分别是长沙高桥店、北京望京店、广州天利店。在2017年上半年，沃尔玛在中国就关闭了6家门店。

大卖场免不了疑惑：

◎大型连锁便利店的疑惑：有什么办法能大幅提高运营效率？

在2016年的中国便利店大会上，中国连锁经营协会秘书长裴亮给出一份数据，便利店业态销售额较上年增幅15.2%，远高于超市业态的4.1%和百货业态的-0.8%。他还表达了对便利店发展前景的乐观态度，认为便利店存在巨大的发展潜力和空间。

的确，主打便民消费的便利店着实受到很多青睐，在零售店面临关门潮之际，它却仍在发展。不可否认的是，它的未来会越来越好，但是便利店难赚钱也是事实。

有些便利店在盈利，但是这个盈利很困难。面对高昂的房租和不断上涨的人力成本，便利店对人员使用效率和空间利用效率都提出了更高的要求。另外，便利店扎堆开业，门店客流量被分散，对各店利润也会造成分摊。可想而知，便利店的钱并不好赚。

大型连锁便利店表达出它的疑惑：

面对那么多疑惑，实体店一直没能给出答案。为什么零售业一直无法真正走出这些商业困境？该如何去做？以用户体验为中心的新零售模式会给出正确的解答。

马云在2016年10月第一次提到新零售的概念，“纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，取而代之的是‘新零售’。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售”。业内通常对“新零售”的理解，就是线上线下一体化。

实际上，马云提出的新零售概念，仍旧站在阿里的语境中，更多的是希望结合线下、物流等资源，将其原有的电子商务玩法升级。但这并非对任何行业都适用。

新零售企业经营模式如下图所示：

总而言之，新零售是以用户体验为中心，更注重服务他人，视角更关注未来和长期收益。新零售来了，所有零售领域也面临着经营模式重塑，这是大时代的特征——在竞争中成长或者被淘汰。