第8章 决策管理：做对的事情比把事情做对更重要(2)
（2）决策要尽量避免主观上的失误。
决策的失败对于一个企业来说往往是最可怕的，因为它可以直接导致一个企业的灭亡，决策之前多评估，多思考，尽量避免主观上的失误。
王石在万科有绝对的威望，但越是这样，王石越担心，因为下属太相信他了，即使前面是火坑，王石只要说，可以跳，下属就会跳下去。这容易造成主观上的失误。
在出决策前，领导者要对公司实力以及外部市场环境作出正确的科学的估价，获取决策是否可行的主客观方面的结论。不顾实际情况的主观决策出现失误的几率自然比较大，而公司的成长经历以及弥漫的个人英雄主义为这种决策方式提供了滋生的温床，这也是公司的经营风险的潜在因素。
经理人启示：
企业的战斗力高低，有赖于决策者如何去发现市场、布局市场。遇到困难、挫折的时候，高明的领导者会发挥主观能动性突破困局，解决难题，多反省自己，少怪罪别人，创造性地开展工作。方法总比困难多，只要始终积极应对、求变谋势，总会推动企业一步步前行，在逆势而上中赢得尊敬。
4.在科学、规律的基础上做规划
经济的发展自有其特点和规律性。尊重科学、尊重客观规律不能仅仅当成一句口号。如果用一种类似于搞政治运动的方式和思路来发展经济，则难免碰壁和犯错误。
乘势而为是一个企业获得发展的最好方法，如果不尊重科学和客观规律，那么必然会被这个社会所淘汰，领导者或者管理层首先就得对经济的发展有一定的了解，并乘势而为，如此，企业才能越走越辉煌。显然，王石是这样的一个领导，万科是这样的一个公司。
1992年，仅20多万人口的北海市，因其独特的地理位置和市政府大张旗鼓的“筑巢引凤”政策，引来了大批外来地产商。在宽松的市场环境下，房地产公司由1992年的6家猛增到1993年的1700家，政府批地80平方千米，报建商品房340万平方米。不少人从土地和楼盘的炒卖中赚取了惊人的利润，但万科并未加入他们的行列，而是实实在在地搞地产开发。
1992年12月，建筑面积1万多平方米的“万达苑”破土动工，市场定位为多层中高档商住楼，包括60套公寓和1000多平方米的商场，主要销售对象为外来投资者和知名厂家。由于在政策许可之下预售楼花，公司赢得了宝贵的时间差，在北海房地产发展到高潮时得以迅速回笼资金。后来，“万达苑”基本出售和出租完毕，万科算是能够顺利撤退。但是，接下来的事情众所周知，北海房地产的泡沫破裂，成为20世纪90年代中国经济最大的问题之一。
经过这场投资“大发烧”之后，王石体会到，无论何地，发展经济都需要有一个全局观念的问题。王石说：“任何地区性的经济发展，都必须摆正与全局的关系，找准在全国经济发展布局中的位置，才能找到一条符合实际的发展道路。冷静地分析形势，客观地衡量自己，而不是想当然地设计、自我为中心地规划，这才是明智之举。”
此后，王石一直这样提醒自己和合作伙伴。1994年之后，至少在投资方向上，王石掌舵的万科，都没有出现过大的失误，业绩年年稳定上扬就是最好的证明。
一个公司的发展与经济发展的大潮流是不能逆的，逆向而行只能把自己推向一个绝境，正确的做法应该是随大潮流而动，掌握好方向，不断前进。
（1）变经验管理为科学管理。
在房地产行业，王石有着相当丰富的经验，他见证了中国房地产崛起的整个过程，对房地产行业的很多事情有着切身的体会。但王石讲话、做事情不单纯靠经验，他相信数据，相信科学的设计和规划。
而很多中小公司常常想走捷径，认为从成功公司中挖来一个成功人士，甚至一个团队，公司就立刻能创造奇迹，产品销量就能疯狂增长。因此常常会有中小公司以难以想象的天价引来“空降兵”、“空降部队”，但结果却是不尽如人意，不少曾经成功的人也就此折戟沉沙。
成功的经验仅能借鉴与分享，可惜的是曾经成功的人士却每每欲克隆之，希图复制成功，结果常常是无功而返。既使自己的一世英名付之东流，也使得一些中小公司就此夭折。一味地强调经验，公司很容易丧失创新求变、开拓奋进的原动力，而这点又恰恰是中小公司最为渴求的。
还有一些成功的经营者，往往在公司的一步步发展过程中，形成自己的经验和思路，但是全凭经验办事是不行的。经验虽然能够使你获得成功，但殊不知，只凭着经验走路有时会使你缩起手脚，步伐不能够放开，而使许多本能够获得的东西受到经验的限制，无法获取，只能在经验的圈子里徘徊。要知道事态总是在不断地千变万化，经验有时会使你目光短浅。
（2）多方案抉择是科学决策的重要原则。
在万科，一个重大项目的实施，往往要准备若干个可行的备选方案，因为一个方案不能比较优劣，也没有选择的余地，只有采纳。多方案抉择的重要性不仅仅在于可以选择，更重要的是通过选择可以增强在执行方案时的信念。只有一个方案，没有经过选择的过程就开始执行，在执行过程中一旦遇到挫折，就会犹豫不决，不知是否还能接着执行，有可能因此半途而废。很多决策之所以没有取得应有的效果，就是因为决策实施过程中执行不坚定。通过比较选择，可以坚定决策实施过程中的信念；碰到问题的时候，就会坚信方案应该是正确的，因为当初对方案进行了分析、比较、评价，只是在执行过程中出现了问题，可以继续努力克服困难，将方案继续付诸实施。
经理人启示：
长远的规划让企业进退有方、不贪不恋，始终跟随商业大势前进。制定科学的规划要把握商业规律、组织发展规律，必要的时候还要聘请专家顾问，借助外脑的力量实现科学布局。
5.敢尝试，摸着石头过河
是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务，还是应该开辟那个新业务呢？如何才能够成功地进入新业务？这些问题是在自己公司发展刚开始的几年中常常遇到的问题。
鲁迅曾说：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”（《呐喊·故乡》）对于一个公司而言，开辟一条新道路固然面临很大的风险，但是也不能因为有风险就不去尝试，故步自封肯定是不对的，冒进也是不可取的，我们可以一小步一小步，摸着石头过河。中国的改革开放是这么走过来的，中国的企业也要如此，敢走但却要小心翼翼地走。
做公司，就不可避免地要决策，包括投资决策、产品开发决策等。在决策过程中最容易遇到的风险是新领域开拓面临的风险。
开拓不熟悉的领域，无异于白手起家。虽然有资金，但在投资决策中，资金不是决定一切的；拥有市场、人才、技术，才是关键所在。资金可以通过各种方式筹集，而市场、人才、技术，不是简单筹集就可以拥有的。如果在市场、人才、技术方面存在不足，导致决策失误，将后患无穷。在这方面，决策失误的例子太多，要引起我们足够的重视。
那是不是就不能进入新的领域了呢？当然不是。但要尽量地减少风险，抛砖引玉，摸着石头过河。对进入的行业的产品进行尝试，如果成功，则大举进军，如果不成功，则退而结网，再图新径。但对有深厚基础的公司来说，摸着石头过河一般都是能成功的，因为在摸的过程中，摸准了市场，摸到了公司发展的避风港。
“如果没有深圳的土地拍卖，或许万科到今天也不会从事房地产行业。”万科总经理郁亮在总结万科在房地产方面的发展时，很看重1988年万科拿下威登别墅地块的历史意义。
的确，1988年，深圳土地拍卖是万科决意进军房地产的一个开始，也可以说是万科关于地产品牌意识的一个萌芽。对于拍卖土地时的情形，业内盛传是王石当时算错了小数点，所以报出了一个天价。
事实并非如此。当时，深圳市第二次土地拍卖现场——也是中国历史上第二次土地拍卖在深圳会堂举行，拍卖价格攀升到1200万元，无人应战，正当拍卖师准备落下最后一槌的时候，万科却叫出2000万元的高价。
万科的举动让当时的国土部门很生气。政府当时怕扰乱市场，不希望拍出高价；而且按万科出的2000万元价格来看，万科开发房产每平方米不卖4000元以上的房价就要亏本——而1988年是不可能卖这个价钱的。明知会亏还要买，国土局领导当时觉得万科明显在“扰乱”市场。
实际上，这是万科的一次商业预谋，万科在当时市场上无人知道，但万科决定进军房地产业，于是王石等煞费苦心想出了这个计划。因为当时深圳的土地拍卖在全国乃至全世界都受到广泛关注，如果在拍卖会上喊出一个叫人目瞪口呆的天价，万科不出名都难了。果然不出所料，第二天，万科就成了内地和香港等主要媒体报道的焦点，“一拍成名”。
这块地就是万科的第一块地，后来开发为威登别墅，此后几个月，万科再次招标拿到“天景花园”地块，并将“天景花园”开发为万科第一个普通房地产项目。事实证明万科的成名计划堪称完美，威登别墅也没有亏本，万科名利双收。
其实，当公司进入到一个新的领域时，总是会遇到各种各样的困难，但是公司要发展，就不得不开拓新道路，这个时候一定要小心谨慎，不能陷入沼泽之中。在王石进入房地产业的时候，房地产正处于刚起步的阶段。但现在情况不同了。比如说，在某一个行业内，如果公司特别多，说明这个行业的容量已基本饱和，如果再进入这个行业，面临的是残酷的竞争，一旦行业出现大的波动，那么整个行业内的公司将无一幸免。就像我国的纺织行业一样，公司数量众多，如果再进入这个行业，一旦行业出现波动，公司将面临的是破产的危险。所以，公司进入一个行业，要进入那些公司数量较少、有发展前途的行业，以免引来大的风险。
在万科开始在深圳拿地的时候，王石也并非是完全有把握的，但是，没有把握也要做，要抱着“摸着石头过河”的心态去做。如果连去尝试的勇气都没有，那么自己就败在了自己的手里。
经理人启示：
美国通用公司总裁杰克·韦尔奇说：“行动是经商的第一关键。”想做什么就要敢于去做，不能瞻前顾后，畏首畏尾，那样不会赚到钱。遇到一个机会的时候，优秀的领导者往往会说：“试试看。”诚然，试试看，并不等于成功在握，但是，不敢试或者不去试却绝对预示着成功无望。因为无论多么可喜的成功，第一步往往踏在“试试看”的跳板上。
6.在逆境中调整，在顺境中变革
现在对万科挑战最大的是如何在顺境中变革。在逆境中去调整，大家都能认识到它的必要性，而我在顺境中领导变革，人家会怀疑你：有必要吗？为什么不小修小补而非要来这一场变革？但是在顺境中变革的好处是我们有足够多的时间和资源去做这件事情。在逆境中你是破釜沉舟啊，事实上逆境中的变革大部分都是失败的。我们现在能够花一年半时间去做规划，而逆境中三个月就得拿出方案推行，后者显然是种冒险。
古语说：“居安思危。”能够在顺境之中有所反思，并提出变革是一件不容易的事情，王石能够这样做，其实某种意义上，已经说明了万科的成功必然性。
在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。跨越发展是许多公司梦寐以求的，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。但同时也应注意到，跨越是有条件的，那就是资金、人才、技术、市场、社会大背景等。但这些条件都不具备的时候，稳步甚至保守地前进比跨越发展更有利于公司的发展。
当万科手握巨款，胃口也自然而然地大起来。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿元，随后开展了跨地域、跨行业经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化等。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。
1993年年底中国政府开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。万科资金捉襟见肘，为了“存粮过冬”，王石提出了著名的“减法”理论，按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。在确定了房地产业为主业以后，开始对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。