通过人才盘点落实战略转型

秉持“大规模才能产生大利润”的企业运作理念，2010年长安汽车先后与景德镇等7个地方政府签署了战略合作协议，并在英国诺丁汉、美国底特律等地设立研发中心，打造出了一个“五国九地”的全球化协同研发格局。这一战略使长安汽车自主板块业务增长迅猛，并在2015年和2016年连续两年成为“自主一哥”。

中国汽车工业协会数据显示，2006年，长安汽车和一汽集团之间的销量差距为45.7万辆，但到2015年1月，长安汽车的销量已经超过一汽集团，跻身国内车企销量前三甲，而一汽集团则退居到第四位。

从销量上看，2016年长安汽车是中国四大车企集团中唯一一个自主品牌销量超过合资品牌销量的车企，其自主品牌产量占比56%，同时以128万辆的优秀业绩成为自主品牌乘用车品牌销量冠军，平均月销售超过10万辆。翻开长安汽车的发展历史，在2008年长安汽车就提出了由微车为主向“商乘并举”的战略转型，发展自主品牌乘用车业务；投入重金构建了“全球五国九地”的研发布局，到目前为止，长安汽车已建成涵盖振动噪声、碰撞安全、制动性能、底盘试验、驱动系统等16个领域的国际先进实验室。如果说长安汽车取得成功是由于战略的正确，那么真正的决定因素是长安汽车的人才管理策略。

从2008年到2015年，长安汽车重点打造管理层的管理能力，从2015年至今，重点打造管理层应对变化和不确定性的领导力。长安汽车的核心管理团队不断学习和借鉴合资伙伴的管理经验，深谙工业文明下需要的管理思想，并对信息互联时代下需要的领导力进行了深入洞察。

乘用车业务刚刚起步的时候，整个管理团队最为欠缺的是管理能力，如一些基本管理能力：标准化和数字化管理、质量成本效率管理、组织管理、时间管理、品牌管理以及对标学习等。为了强化管理能力提升，长安汽车构建了自己发展历史上的第一个领导力模型（长安汽车内部称之为1721模型，见图1-1），该模型为管理者如何提升管理能力指明了方向，并提供了大量管理工具。2012～2014年，随着质量管理体系、生产制造体系、供应链管理体系、产品开发体系等逐步完善，长安汽车实现了管理水平质的飞跃。

图1-1 长安汽车管理者1721领导力模型

随着互联网企业进入汽车行业以及消费升级、消费快速变化，新能源、自动驾驶等新技术不断颠覆传统汽车产业，商业模式、产业生态不断刷新，长安汽车核心管理层在2015年敏锐地洞察到一个不确定的新经济时代的到来，企业要想经营良好并永续经营，企业管理人员尤其关键岗位上主要领导的领导力就变得非常重要。长安汽车构建了其发展历史上的第二个领导力模型，即长安汽车CEO领导力模型（见图1-2长安汽车CEO1824领导力模型），认为部门级及以上管理者的领导力本质是：创造价值、激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力。

为了确保这些能力标准能够真正长在管理者的身上，长安汽车有三个方面的做法值得称道。第一，在模型发布后，总裁带头参加领导力模型的考试，如果未达到90分，要进行补考，确保每位管理者都能够熟记领导力模型。第二，抓领导力评价和人才盘点，从后备干部到部级领导的选拔，采用“述能会”的方式，帮助每位管理者找到自己跟领导力模型之间的差距，并形成领导梯队。第三，也是最难的一步，对干部的任用做到四能：干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低。对于国有企业而言，长安汽车是第一家做到这四能的企业，在2015年很多高级领导岗位上任用80后干部，当某部门的氛围和绩效都出现下滑时，立即调整领导班子，而不会等一等望一望。

图1-2 长安汽车CEO1824领导力模型