推荐序二 突破人才经营的瓶颈

人才经营，成败攸关。

让我们先回到2013年。带着对互联网思维的焦虑，彼时还是万科总裁的郁亮，亲自率领高管团队，系统地游访了百度、腾讯、阿里、小米、海尔等公司，期待刷新对互联网时代的认知。学习和思考之旅结束后，在2014年春季例会（万科最重要的年度会议）上，郁亮用一张PPT、五个字展示了“万科未来十年发展的解决方案”：事业合伙人。

为何有从“互联网思维”到“事业合伙人”的跳跃？2014年12月21日，在万科回款突破2000亿元之际，郁亮在一封致内部员工的信中进一步解释了管理层的思考：“互联网时代最大的变化是，知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排激发知识资本的创造力，是这个时代最重要的课题。这可能是比互联网信息技术更大的风口。”

席卷万科，后来几乎席卷整个中国企业界的实践大幕就此拉开。迄今为止，超过半数的房地产百强公司跟进建立了项目跟投等制度；美的、复星、德邦、永辉超市等各个行业的优秀企业，都建立了独具特色的事业合伙人机制。其中有很多企业受惠于此（如房地产行业的碧桂园、中梁地产等），实现了公司业绩和发展的突破。

想打赢人才经营战，需要双管齐下。除了创新激励机制之外，还有一个非常重要的杠杆：既然人才是最稀缺的“资产”，就要以运营思维，重塑/升级人力资源管理。在这一领域，华为的实践可资借鉴。

2013年，华为设备业务的增长速度放缓：固网和电软核负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目驱动的。

为了实现业务的持续增长，在坚持以客户为中心的基础上，华为提出，要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织：头部（业务前端的项目运营）可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直蹿起发起攻击，而发达的骨骼系统（管理支撑体系）则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

如何实现战略和组织转型的目标？

任正非在2014年年初提出“少将连长”的概念，并推行试点。所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售员将会是经验丰富、专业、具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要将精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。

在内部讲话中，任正非透露了自己的思考：“传统金字塔的最底层，过去级别最低，但他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”

原本不起眼的一线主管，在华为的新战略中被定义为最重要的岗位（人才）。这也正是华为和任正非最值得学习的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。

为了调动最优秀的人才奔赴一线的积极性，华为甚至在少数岗位上打破传统的以岗定薪的做法，在薪酬与激励上进行突破和倾斜，以彻底贯彻“将战略性的资源，配置到战略性机会点上”的战略原则。

华为的做法与本书倡导的思想和实践暗合：人才盘点的目的并不是给员工“贴标签”，而是从业务和战略出发，盘点组织、岗位和关键人才，并通过系统的措施提升人才管理对战略执行的支持度。

常仓兄和赵实兄是典型的咨询顾问：专业、前瞻、务实。两位对世界级企业的领先实践有持续的研究，同时又立足于中国企业的现实挑战和问题解决。几年前阅读本书的第1版即受益良多，第2版则基于最新的研究和咨询实践，对理念、工具都做了细致的更新和完善。期待本书的面世，能够帮助更多的组织、领导者和HR打赢人才经营战。

康至军

《HR转型突破》《事业合伙人》作者