第8章 用管理将自身优势发挥到极致(3)
【把握信息化，跟上时代步伐】
当今社会是一个信息化集成的时代，互联网改变了世界。万达的信息化是随着时代的进程而发展的，也带有这个时代企业信息化的普遍特征。
很早业界就有“南有万科，北有万达”之说。然而，这样一家重量级企业在2005年以前，竟是地地道道的“文盲”。信息时代已经到来，万达如果落后于时代的步伐，必然会成为市场经济的牺牲品。对此，王健林心急如焚，他立志要将万达彻底换血。随后，万达投入上千万元打造出了名副其实的数字化房地产企业。由此，万达集团的信息时代序幕拉开了。
其实，之前万达集团在信息化方面存在短板不足为奇，原因主要归结于社会的大背景。当时，国内的房地产老总们对信息化都不以为然，因为在地产这个行业里拼的并不是谁的信息化更强，而是谁有能力得到稀缺的土地使用权。换句话说，当时的地产商们情愿拿出几千万元的资金来投资一块土地，也不愿拿出区区几百万甚至几万元来投资信息化。
但是万达不一样，作为一家规模庞大、实力雄厚的地产企业，它的项目遍布祖国的大江南北，就像一只庞大的深海鱿鱼，它的触角分散得七零八落。很多时候，由于信息不能得到及时反馈，万达错失了许多良机，由此带来的商业利益受损也令人瞠目。对此，王健林及时补救，高薪聘请各种相关的人才。
由此，梁严开始登上万达的舞台。经过一段时间的研究和分析，他发现万达在信息时效性、准确性、完整性等环节非常薄弱，由于缺乏统一的规划，系统与系统之间出现了相互隔离，形成了人们通常所说的“信息孤岛”。甚至有些部门依仗着“天高皇帝远”的地理优势，擅自先斩后奏，隐瞒事实真相，人为控制招投标结果。对此，总公司也无能为力，只能听之任之。如此一来，公司里迅速出现了各种各样的问题，让王健林焦头烂额。[8]
终于，在2006年5月9日，万达迎来了历史性的一刻。这一天，王健林紧握着用友集团董事长王文京的双手，双方签署了合作协议，标志着万达集团信息化时代的真正来临。
对于万达这样的企业而言，信息化建设不是一项小工程。究竟该用谁来主持这样一项既专业又烦琐的工程建设呢？王健林辗转反侧数夜，终于想到了一个人，他就是梁严。王健林之所以做出这个选择，最重要的原因就在于梁严深知万达的症结所在。果然，梁严成了跟踪这项工作最合适的人选。
梁严临危受命以后，万达便迅速投入到了信息化建设的浪潮之中，勤劳的万达人在他的带领下纷纷摩拳擦掌，蓄势待发。首先，梁严强调万达的信息化建设一定要符合当下的管控模式，在“倒金字塔”的管控模式下，万达集团继续向沃尔玛学习，着力进行了针对自身的组织系统信息化的建设。通过信息网络，万达在庞大的集团内部形成了信息化的沟通，形成了成千上万个信息节点。每个节点的源头都在“倒金字塔”的塔尖上。a
那时的万达正进行着内部结构的调整，很多部门都被压缩了，甚至被合并，唯独只增加了一个部门，那就是信息工程部，由梁严担任部长，统领整个万达集团的信息化建设工作。在成立信息部的当天，梁严就在自己的办公室里写下了十四个大字：“建造一流系统，沟通交流，和谐统一。”用来激励自己。
王健林则是从企业发展的角度来看待万达的信息化工作。他表示：“万达企业有了一段历史，规模到了一定程度，就需要制度的建设。有了制度之后就要研究企业文化。有了这两样之后，发现缺乏现代高科技的管理手段，使得管理更科学、更有效、更快速。所以万达提出了信息化的要求。”王健林认为，凡是提出信息化管理需求的企业都是行业内比较优秀的企业，万达也是发展到一定阶段才意识到管理需要提升，而管理的提升除了自身的努力之外，更大程度上需要依靠信息化。万达提出信息化需求的时候，发现行业内没有现成的软件可用，说明行业还没有发展到这个阶段，但并不意味着会永远如此，用不了多久，更多的优秀企业都会意识到信息化管理的重要性。如果万达不尽快地进行改革研发，恐怕对以后的发展会产生不良的影响，因而才痛下决心进行信息化建设。
企业信息化管理是现代社会企业发展的主导趋势，是企业管理与信息技术的有效结合，更确切地说是信息技术的全面大渗透。随着现代科技的迅猛发展，企业的竞争手段也发生了本质性的改变，未来企业想要立于不败之地，必须进行信息化的全面改革。其主要表现在以下几个方面：
第一，有利于提升组织效率。
传统的企业组织结构分为多个不同等级，每个等级又分成了不同的部门机构，组织庞大、臃肿，且部门之间缺乏沟通，甚至很多企业不同部门之间的员工都不认识。除此之外，由于员工的素质不同、沟通不到位等因素，容易造成信息在传递过程中失真，企业的工作效率可想而知。
现代信息化管理机构通过层级设计，有利于组织良性运行，提高办事效率。概括起来，主要分为三个层次：首先是高层信息管理层，主要负责企业内部重要信息管理工作，并及时将重要信息反馈给企业的决策层；其次是中层信息管理层，主要负责企业内部信息的收集、处理工作，是实实在在处理企业日常事务的组织机构；再次是基层信息管理层，主要是基层信息的收集和处理机构。这种简单明了的组织结构不仅能保持信息的及时性，还能极大地促进信息的处理速度，从而提高企业日常运营效率。
第二，优化企业资源。
推动企业信息化管理，可以极大优化内部的人力资源、财力资源、技术资源。这样可以极大地提升组织的效率，从而可以减少不必要的返工程序，节省了企业资源。此外，企业实现信息化之后，随着内部合作进一步加深，以及对外沟通的增强，更能在把握市场动态方面游刃有余，提高了企业的快速反应能力和市场抗击力。
第三，降低运营成本。
传统的企业管理模式十分浪费人力、物力资源。随着人们生活水平的不断提高，人力资源的成本不断攀升，很多企业都面临着人力资源的严重浪费。企业信息化实施之后，人力资源得到了充分的利用，以前一个团队才能完成的工作，现在可能只需要一个人便能完成。
信息化的巨大差距酝酿着无穷的财富。事实上，企业存在的各种不足之处正是成长的助力。永远没有不过时的企业，为了跟上时代发展的步伐，经营者必须主动适应未来的竞争趋势，把握住信息化这个命门，为国际化竞争做好准备。
【瞄准未来，选址要有预见性】
选址对商业地产发挥着决定性作用。万达的核心业务是做商业地产，选址工作对其自身项目的重要性不言而喻，它关系到每一个项目开发的生死存亡。因而，选址环节成了万达工作的重中之重，容不得半点疏忽和闪失。
目前，国内地产的发展形势一片大好，无论是一线城市还是有潜力的二三线城市，土地都成了开发商眼中的必争之宝，竞争之激烈难以想象。更多时候，对开发商而言，即使资金雄厚，想要获得一块发展前景好的土地使用权依旧是难上加难。如何低成本拿地着实令开发商们伤透脑筋，为此他们拼尽全力、四处奔走、多处求人，所付出的的心血和财力都是常人难以理解的。
万达集团身处这样一个大环境下，同样也面临着这个问题。董事长王健林身上有一股傲气，不喜欢求人。对此，他在很多公开场合都提到过：“万达的所有项目都是应当地政府的邀请而建成的，万达决不接受任何带有附加条件的投资。”在这样一个土地紧俏的年代里，万达是怎样做到这一点的呢？王健林又凭什么敢有这样的傲气？
其实，仔细分析王健林这个人之后，答案便清晰了。王健林一直提倡“要走不一样的路”，并将这种“异样”的情怀注入到了万达的灵魂中。二十几年下来，万达也的确处处表现出创新的经营特色。同样在如何做好选址这项工作上，万达还是走出了与其他房地产企业不一样的路：把握当下，瞄准未来，选址要有远见。
当很多人将目光都投在城市中心的土地上时，万达却另辟蹊径，将目光投在了城市的副中心和新开发区中心。对此，王健林强调：“选址贵在有长远的规划眼光。”
万达的城市综合体属于综合性的物业，对消费人群、交通状况及建筑面积都有着严格的要求。然而，城市中心的位置往往是非常成熟的地带，不可能满足万达的建筑面积上的要求。只有那些连接城市与郊区的新开发的地带才能满足万达第三代城市综合体的选址要求。因为，每个城市的副中心都是这个城市的经济新增长点，居住人群均以年轻人为主，消费理念较市中心居住的中老年人群超前很多。同时，新开发的地带在建筑面积上也能得到极大的满足。目前，万达新开发的第三代产品的建筑面积均在50万到100万平方米，甚至是150万到190万平方米，而且挑选的空间还很大，比以前更加注重项目的位置、交通体系、辐射人口、项目规模等核心指标。
由于综合体不同于传统的百货店，万达不会选择在城市的核心地带建设，如此一来便节约了大量的资金，同时，新地段的升值空间也非常大，而且还能获得很多政府的政策优惠。因而万达的投资率非常高，选址非常具有长远眼光。
很多时候，万达在商场上的表现就像一只非常灵活的猴子，从来不会只吊在一棵树上，而是游走于整个森林中，以此给自己凭空增添了很多生存的空间与机会。
近年来，快速发展中的城市中心地块供应比较紧张，地价高得离谱，让很多开发商望而却步。而万达的过人之处就在于能灵活地化解土地供应紧张与拿地成本过高的矛盾，走出了一条更具远见的光明大道。
现在万达的选址要求，已经转移到了城市的副中心或是新区的中心地块上来了。此举尽显了万达在选址方面独具慧眼，有着长久规划的眼光。万达选址的成功，不仅仅解决了自身的发展瓶颈，同时还满足了合作伙伴的需要。由于万达第三代产品的成功，使其对自身项目带动区域市场的发展充满了信心。其模式类似于华润、沃尔玛、中粮等大型综合体的模式。
远离商业的热土，寻找新的“聚宝盆”，万达集团在选址上的灵活调整，显示了万达人的有远见的规划眼光。在这一过程中，很多人不禁要问：“王健林哪来那么大的勇气，将选址工作调整出城市的核心商圈呢？”其实，仔细分析万达的项目规划不难发现，王健林做出如此大胆调整的主要依据还是顺应中国宏观调控的整体趋势。经济学中常常提到“看得见的手”，指的就是政府的宏观调控职能。企业作为社会经济的重要组成部分，服从政府的宏观管理才能得天独厚，稳享财富。那么，一般情况下政府是通过哪些手段进行宏观调控的呢？经营者如何据此进行投资决策呢？
第一，通过出台相关政策做引导。
经济的发展具有一定目的性，当国内的经济发展偏离轨道时，政府会出台一系列相关政策，进行宏观上的调控指导，从而维护国家经济的健康持续发展。例如近年来人人关心的热点话题——房地产，针对于房价一路飙升的局面，国家于2006年出台了“国六条”政策，这是国家通过特定行业政策实施经济的宏观调控的典型事例。
第二，通过国家税收进行控制。
国家对于需要鼓励和提倡的经济产业在税收上予以照顾，或是减税，或是免税；对于不提倡的经济产业则征收重税，例如烟酒业。吸烟有害健康，这是众所周知的常识，因此烟酒行业不被国家提倡。但是基于某种原因，烟酒业是国家的支柱产业，又不能直接取缔，因此才用征收重税的手段予以控制，从而维护社会的和谐发展。
第三，通过国家法律进行控制。
对于国家严禁涉足的经济产业，国家会出台相应的法律直接予以禁止。这点充分体现了国家的宏观调控手段具有一定的强制性。
综上所述，国家的宏观调控完全可以决定经济的发展。因而，对企业而言，只有顺应国家对经济的宏观管理才能顺利地发展壮大。现代社会是一个经济高速发展的社会，很多难以预测的因素时时刻刻都有可能出现，作为企业，无论规模大小都无法独居避世，偏安一隅，唯有顺应经济的大形势才能拥有发展的机会。万达在选址工作上做出相应的调整便是顺应城市发展大趋势的缘故。
【每一个项目都必须是精品】
王健林是一名极其有思想的人，他将万达自创建至今分为了三个阶段：第一阶段为“老实做人，精明做事”阶段，这是基于房地产界秩序比较混乱的情况下提出的口号，意在要求万达诚实做事，同时也不能上当受骗。第二阶段为“共创财富，公益社会”阶段，万达的前身是一个负资产的企业，因而王健林接手万达后的第一步就是要拯救企业。当万达摆脱困境，在商界站稳脚跟之后，万达要做的便是回报社会。第三个阶段也就是现阶段，万达的口号是：“国际万达，百年企业”。这个口号提出之后不仅令万达人振奋，也令国人振奋。万达人用自己的实际行动向世界彰显了自己：“我是一流的！”[9]
对于这一价值追求的描述，王健林说得最为贴切：“万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求‘让一切工作成为精品’。如果万达定位于做中国一流企业，就不用一年开业20个广场，每年有5个就够。但万达的目标是做世界级企业。按照万达现在的发展趋势，2015年收入将超2000亿元，资产3000亿元，年纳税300亿元，净利润几百亿元。除了少数大型垄断央企，万达能排在中国企业前列。而且万达完全靠自己、靠市场发展，更受人尊重。只要万达进入的产业，万达至少做到中国行业第一，追求世界行业第一，万达人必须有做到最好的意识。”
万达为自己制定的标准非常之高，它致力于做世界级的企业，做长寿企业。王健林要求万达的每一个项目都必须是精品，建筑设计不能有一点马虎。现在万达第三代产品——城市综合体的设计主要考虑以下四个因素：
第一，街坊式布置。
逛街逛街，逛的就是街边的街坊。基于国人的这项传统习惯，万达的设计师们需要在城市综合体的设计中较多地采用街坊式的街区设计。这就要求设计师们既要考虑消费者的购物心理——购物除了购买所需品之外，还有另外一个目的，那就是散心、休闲、玩耍。因而，要营造一种街区式的购物氛围。同时，还要求设计时充分考虑空间的利用及造价的合理化。解决这两个问题着实令设计师们煞费苦心，因为它们就像一对矛盾体，要宽阔自然就会出现空间的浪费。因而，设计师们设计产品时呕心沥血，对每一个微小的细节都考虑再考虑、思索再思索。