第7章 拆掉思维里的墙：创新的本质是一种生存方式(6)
误区三：创新力是提高科技含量的能力
在科技信息发达的时代，人们易将创新力直接与科技挂钩，认为产品科技含量越高表示创新力越强。创新力是针对所有的生产、销售、服务、管理等环节的，而高科技产品只是其中的一部分，不管它发展到什么程度，都不会代替创新力。
误区四：创新力是那些小聪明和特长
人们的一些小聪明和特长可能有助于创新，但是创新力并不只是这些小聪明和特长。它们仅仅是有益于创新力发挥的较小的外部力量而不是创新力本身。这里再次强调，真正的创新力并不是指可以推出一种新产品的技术能力，而是指将创新意识应用到实际工作中的能力。
麻省理工学院告诉学员们，“处处有创新——企业的创新可以体现在多个方面。”
战略创新：
战略对企业未来发展至关重要。战略创新是指企业发现行业战略定位空间中的空缺，进行填补和扩张后，从中获得利益。企业可以通过战略创新赢得竞争力。例如，张瑞敏为海尔制订的“品牌战略”和“三个1/3战略”后，就使海尔具备了极强的竞争优势。企业应时刻以全新的眼光看待自身和行业的发展，做好自身的定位和经营目标的制定。
产品（服务）创新：
企业应持续优化产品的功能和使用价值，提升客户的满意度。看到市场的潜在需求，及时推出新产品；横向扩充系列产品，扩大市场占有率。如汉王公司，为了赢得自身的竞争优势，不断推出创新产品，由最开始的手写输入产品，研发出一个又一个市场需要的汉王听写、汉王全能阅读器OCR、读写听、邮政信函自动分拣系统、绘画大师、汉王亲笔信、备忘录、小秀才、小画童、事务通、网上寻呼/网上笔谈、名片识别管理、快速增值税发票防伪识别认证系统等系列产品。
技术创新：
企业应投入研发并应用自主创新的技术，也可以创新地应用合法取得的、他方开发的新技术或已进入公有领域的技术，从而创造市场优势。联机手写汉字识别的发明人刘迎建，就是因为在自己的工作实践中有所体会，进而突破键盘输入，实现手写技术。这项新技术投放到市场中，满足了大批需要手写输入的用户。沃尔玛是世界上第一家采用条形码即通用产品码技术的折扣零售商，它使收银员的工作效率提高了50%，此后所有分店均改用条形码系统。
管理创新：
管理并没有千篇一律的模式，任何有效的管理都需要符合企业自身的实际情况。企业在发展，管理也需要发展。管理者可以在运用管理理论时，结合自身情况进行创新应用，或在企业发展过程中，不断创新调整管理方式。
营销创新：
营销需要通过对营销策略、渠道、方法等方面进行创新，刺激消费者的购买欲，增加销售额。北京心力源源电子有限公司，是国内知名的电子通信产品商，代理中国市场90%的摩托罗拉汽车电话。通过一次“白送”的创新营销，该公司大幅提高了销售额：营销活动期间，任何汽车用户都可以完全免费得到一部摩托罗拉汽车电话。顾客只需要将每年必缴的汽车保险费交纳或者转移、延伸到心力源源公司的合作保险公司那里即可。虽然“赠送”的总价值达到了1.4亿元人民币，但该公司仍然从中获得了巨大利润。
文化创新：
企业需要与时俱进，对企业文化的建设也需要创新，以使之与企业的发展相符。根据企业发展的不同阶段，管理者应强调最适合本阶段的文化行为，团结员工，紧密协作。
那么，如何获取创新？麻省理工学院认为，要想取得创新力，就必须从应用创新意识上着手了解并加以练习。
第一，继往才能开来。
创新不是脱离现有的实际，也不能脱离现有的实际。创新不是凭空而来的创造，而是在现有实际的基础上发现新的能改善现状的方式方法。创新的重要前提就是尊重过去，过去的发展历程会呈现出一系列的成果、问题及教训。只有以这些过去为基础才能做出适当的创新，这就要求管理者回到过去找线索。
第二，自动自发创新。
创新不是说等组织给出要创新的指示再着手开始创新，这样的创新只能是形式化的，没有多大效能的。创新是遍布在各处的——各个工作环节、随时随地的机会中等。管理者需要锻炼出一双善于发现创新机会的眼睛，能细心观察到潜在机会并随时判断形势变化，积极主动地去发现并抓住机会，实施创新。
第三，从问题中创新。
问题发生了，管理者是否还在一味地责罚下属却没有思考究竟是什么原因导致问题的发生？是员工自身的工作态度问题还是工作程序本身存在漏洞？一个有洞察力的管理者应该将问题视为警示和创新机会。问题的出现就是在警示管理者某种途径或某个员工工作态度存在不妥。一味地责罚下属不能真正解决根源问题，问题的反面就是创新机会，有创新力的管理者在问题面前会尝试多种可以最快最好地解决问题的新方法。
第四，敢于挑战权威。
如果一个管理者只是延续之前全部的传统做法进行管理，而不管其是否有益于发展，而且视领导的经验、指示为最高准则，那么他就不是一个具有创新力的管理者。组织每一个阶段的发展都不可能和之前完全一致，传统模式往往会成为新发展的阻碍。革故才能鼎新，要使组织保持不断发展的劲头，管理者就必须在那些需要“革故”的领域进行创新。创新就需要管理者敢于挑战权威，从组织的长远利益出发而不是以权威为准则。
第五，由易而难地创新。
创新不是革命，不是一举就能定江山。经过实践检验你就会发现，一些看似惊人的、巨大的创新只是技术更新，并没有带来多大的利益收获；而一些由易而难的持续创新却能给组织带来源源不断的收益。
第六，传播创新力。
创新力是可以通过学习拥有的，它也可以被传播。一个人的创新力不应该只体现在自身，更应该体现在将创新力传播给身边人。企业管理者更是应该要让每个员工都具备应用创新意识的意识，在工作中积极自主地做出创新行为。力争让每个员工在创新中感到成功的喜悦，使得创新成为这个组织的强有力的文化组成部分。
延伸阅读：
麻省理工大学斯隆商学院
麻省理工大学斯隆商学院，前身是麻省理工大学1895年班的Alfred P. Sloan（当时为通用汽车总裁）于1952年捐助了500万美金而成立的产业管理学院，1964年此学院改名为斯隆管理学院以感谢出资赞助者。
身处在高科技环境之中，是斯隆管理学院最大的优势之一。根据英国伦敦金融时报公布的2004年全球百大MBA学校排行榜中，斯隆管理学院排名第九。MIT斯隆管理学院拥有许多顶尖的学术课程，包括MBA课程，关于创新与全球领导课程的斯隆院士计划、制造业领袖课程、大学生管理科学课程与博士课程。此外，还提供一系列不授予学位的经理人进修课程。
麻省理工大学斯隆商学院也被认为是美国最杰出的商学院之一。在2005年被《美国新闻与世界报道》杂志评选为美国排名第四的商学院，仅次于哈佛商学院、斯坦福大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。
自从1914年创办以来，麻省理工大学斯隆商学院为90多个国家培养了16000多名高精人才，其中50%的人是高级管理人员；20%的人是公司企业总裁；另外还有650多人在毕业后创办了自己的公司。美国著名大公司惠普电脑公司、波音飞机公司和花旗银行的总裁都是这所商学院的毕业生。
麻省理工大学斯隆商学院创办之初，只是为了培养工程管理方面的人才。但是在以后的几十年里，它的规模越来越大。现在，这所商学院每年招收大约350名工商管理硕士生，规模和斯坦福大学商学院相似。主要的专业方向有电子商业、财经管理、信息技术管理、新技术和产品开发、战略管理和咨询以及制造业管理等。1931年，麻省理工大学斯隆商学院创立了全美第一个企业高级管理人员的全时培训计划。从那以后，在职管理人员的培训，也成为这所商学院的重要组成部分。
现在，麻省理工大学斯隆商学院每年大约招收100名公司企业的高级管理人员，并为之提供为期一年的密集培训课程。另外还有大量时间灵活的短期培训计划。
麻省理工大学斯隆商学院MBA项目主任玛格丽特·安德鲁斯女士说：“麻省理工大学在理工科方面有非常卓越的声誉。和其他综合性大学相比，这里的商学院学生有更多的机会接触最新最尖端的技术，从而使他们的教育带有更强的技术性特点。在高科技管理人才炙手可热的今天，这是一种重要的优势。”
她说：“商学院从多种方面受益于MIT的其他科系。MIT是科技创新和新企业诞生的热点。置身其中，学生有足够的机会来发挥他们对科技和创办企业的兴趣。例如，商学院的企业创办中心每年举办商业计划竞赛。参加这个竞赛的商业计划通常能够得到风险投资家的密切注意。我们每年奖给第一名的商业计划的制订者5万美元，作为实现这个计划的种子基金。其他参赛的商业计划也很可能吸引到资金。”