第5章 拆掉思维里的墙：创新的本质是一种生存方式(4)
“埃德赛”的失败
说起“埃德赛”，现在绝大多数的人也许并没有什么概念。但是对于熟悉汽车历史的人来说，埃德赛不能不说是遗憾的代名词。
1957年，福特汽车公司隆重推出了它们精心打造的产品“埃德赛”汽车。这款汽车在当时可以说是倾尽了福特公司的全部心血，无论是从设计的精心程度、对推出时机的斟酌，还是在营销方面下的工夫，在当时都是很罕见的。
福特之所以如此用心良苦地打造埃德赛，这与当时的时代背景有很大关系。第二次世界大战后，福特汽车公司经过十年的努力，终于把自己从一家濒临破产的公司，扭转为汽车工业中一个强劲的竞争者，获得了美国市场上排名第二的地位；并且又在迅速发展的欧洲汽车市场上，成为争夺霸主地位的强有力的角逐者。所以此时的福特野心勃勃，力求用“美国商业史上规划最为周密的商业策略”来一战定乾坤。
在当时，福特汽车按照整个汽车产业对汽车的定位，已经形成了较为整齐的产品序列：在“标准”汽车市场上，有“福特”；在“中低端”汽车市场，有“水星”；在“高端”汽车市场，有“大陆”。但是，对于中上档次的汽车，福特还存在一定的市场空缺。
相反，福特的竞争对手通用汽车生产的“别克”和“奥兹莫比尔”倒是在这个领域占据了一定的市场。不过，由于在第二次世界大战后，全球经济经过十余年的恢复，“中上层”市场是汽车市场成长发展最快的领域，单靠通用一家公司的产品是无法满足日益增长的市场需求的。而此时，全美第三大汽车企业克莱斯勒汽车公司由于反应一向迟钝，在这一领域还涉足不深。因此福特觉得机会来了。福特公司不遗余力地规划和设计“埃德赛”汽车。在它的设计里，融入了市场调查所得到的最新信息，包括顾客对汽车外观和款式方面的偏好，以及最高标准的质量控制。
但结果令人大跌眼镜，“埃德赛”在市场上完败，福特汽车公司因此蒙受的损失高达5亿美元。
实际上，福特的这次失败是没有道理的。因为福特完全按照市场需求进行了准确的定位，而且在每一个可控的环节上做得都十分到位，但最终还是与失败相遇了。
然而，福特的最可贵之处在于它们不畏惧失败，而且拥有从失败中寻求崛起的信念。当“埃德赛”在市场上搞得灰头土脸的时候，福特开始从失败中开始改变。
福特没有像绝大多数喜欢推卸责任的企业那样将失败归结于“顾客的不理智”，而是它们认定了，这其中一定发生了全新的变化。而且福特感觉到，一个全新的时代就要来临。实际上，福特的这种思维正是我们之前所提到的“冲突下的机遇”。福特的预想与消费者的实际行为不相符合。
福特的管理者当机立断，决心在失败中崛起。福特的销售和市场部门开始走出办公室，对失败进行调查。此举是美国汽车史上，继阿尔弗雷德·斯隆之后的又一创举。要知道，当初正是斯隆——这位通用历史上最伟大的管理者，在20世纪20年代，依据社会经济地位将美国汽车市场划分为“低端”、“中低”、“中上”和“高端”四大部分，并依据这四大部分进行产品的差异化生产，才奠定了通用汽车在业界内呼风唤雨的领袖地位。
当福特公司的人走入市场之后，他们发现，市场的划分已经发生了改变，一种全新的需求正在逐步形成，并且开始取代“斯隆”的四级划分。这种全新的划分方式，就是我们现在称为“生活方式”的分割法。
于是，福特在失败之后找到了成功的钥匙。在“埃德赛”汽车失败后不久，福特又推出了“雷鸟”，它成为继福特在1908年推出T型轿车以来最成功的美国汽车。“雷鸟”再度将福特塑造成有自身实力的大型汽车生产厂商，而不再是通用汽车永远长不大的小兄弟或永久的模仿者。
如果这个故事就这样完结，则丝毫无法突出它的典型意义。这个故事的经典之处就在于，通用和克莱斯勒在福特“通过失败而取得成功”之后的反应。
通用作为业内巨头，很好地给所有企业的管理者上了一课，就是“别人的失败是自己的成功之母”。在福特成功之后，通用立刻意识到了市场的变化，当即做出了全新的战略调整。这使得福特通过“雷鸟”大获成功，形成了与通用并驾齐驱的局面。
而“向来反应迟钝”的克莱斯勒，由于管理者害怕失败，所以拒绝进行新的尝试，最终的结果就无限地沉沦了下去。
所以，失败并不可怕。具体来说，麻省理工学院要求每一个管理者，每一个企业，在创新遭遇失败的时候，反思下面几点：
是否调整了态度？
实现创新的第一步与态度有关。你需要接受这样的事实：世界已经改变，并将继续改变，而原因常常是一些出乎意料、事先毫无征兆的事情。这要求你以全新的方式了解世界。
改变做生意的方式需要想象力和创造力。创新的组织要求这样的人才：能够看到所有新的机遇和威胁；愿意接受各类事件、体验和活动，并做出回应。
这听起来很简单。然而，睿智而成功的领导者和庞大而兴旺的企业有时仍会错误地理解新状况，或者说无法对不熟悉的状况做出回应。
在6年时间内，麻省理工学院的一名教授，曾深入研究了51家公司，并采访了197名高管。他的突破性发现包括：
（1）大部分失败发生在企业的变化过程中，例如组建新的合资公司，应对创新和变革，管理并购，以及解决新出现的竞争压力。
（2）失败来自4种行为模式：高管的想法存在缺陷，导致企业误判现状；不切实际的态度导致对状况的误判持续；在处理紧急信息过程中，沟通渠道不畅；领导者的品质问题，导致管理层无法及时修正错误。
很明显，这与个人相关。未来，我们只会经历更多、更重要的变化，而这些变化将以极快的速度接踵而至。这样的环境要求我们拥有更明确、更开放的态度。
领导者的心态有问题吗？
建设一家创新企业的方式可能多种多样。不过对每一个组织而言，起点都是正确的心态。必须预见到所有难以预见的问题。谁能一早就预见纤薄的智能手机能替代体积庞大的相机和音乐播放器？
这样的心态必须自顶向下在组织中贯彻，而领导者必须做出表率。
在一个非创新的环境下，人们可能会出现以下想法：
上一次重量级产品的推出失败了，一些人不再露面。
我们的公司规模很大，不能浪费时间在小事情上。
我们想要新点子，但我的薪酬只对应现有的工作。
在谈论任何事情时，我想不起制造和营销等方面。
我们做得很好。在我们现有的业务到达顶峰之后，再尝试新东西。
对于这些变化，人们将表现冷淡。
我上次提出了建议但却碰壁……
实际上，能带来巨大机会的创新往往超出你和你同事的所知范围，而面临的威胁同样超过了你认为你已经了解的范围。
是否培育了创新文化？
创新的文化有助于企业建立合理的规则。而对使命的理解和专注则将在企业遭遇不熟悉情况、没有现成规则可以遵循时指引员工前进。
以下是创新失败的六点企业文化原因：
缺乏正式的创新管理框架和系统。
没有将创新活动与企业整体战略结合在一起。
没有分配跨领域的资源。
不习惯建立及维护跨职能团队。
没有建立由情报驱动的决策机制。
没有制定衡量标准。
麻省理工学院指出，创新是一种介于感知和分析之间的精妙舞步。分析需要基于对变化的认知。这需要你愿意承认：我的所知还不足以分析，但我将会找到更多信息。我将走出去，看看四周，提出问题并倾听回答。
在一个充斥着无法回答的问题的时代，提出正确的问题或许就是解决问题的答案。
2.创新究竟有多难——处处都存在值得警惕的现象
当今世界日新月异，我们所经历的一切都在发生疾速的变化。普通的消费者可以对这些漠不关心，但企业管理者，则必须有着不同于常人的紧迫感和洞察力，否则他和他的企业都将轻而易举地被淘汰。这并非耸人听闻！我们身边处处都存在值得警惕的现象。
现象1：忽视过去搞创新
一家企业的管理者接受了一次创新意识的培训，认识到了创新的重要性和急迫性。回到公司后，他大力宣扬丢掉过去、全力创新的思想。他要求人人参与创新、面向未来，丢弃旧思想、旧习惯，并在短时间内拿出创新成果。他让员工每人每周提出一个创新建议，每月至少拿出一项创新成果。然而，激情过后，收效甚微。于是，管理者认为员工工作没有创造性，不尽心、不积极；员工抱怨管理者空有口号和要求，却根本不知道该如何进行创新。
现象2：等创新来找我
“创新就是发生意外的时候，总能有人想到好点子。我没办法去找创新，只能等它来找我。”一名管理者这样说。该管理者负责的生产部门中，出现过一次生产意外，他创造性地提出了一个巧妙的解决办法，节省了近4万元的成本。但是，这次意外已经是两年前的事了，之后的两年中，该生产部门没有过其他创新。
眼看该部门成绩一年不如一年，上级领导要求该管理者立即着手创新，改善现状。该管理者仍然坚持自己的看法：“现在要是有机会，谁不想创新，谁不想提高绩效？关键就是它不出现啊！”
现象3：过于崇尚权威
刘经理曾在一家民营企业做设计部主管，带领团队尝试了无数次创新并多次取得出色成绩。后来，他进入一家大型外企，经过奋斗当上了该企业设计部主管。他觉得自己学到了很多权威性的知识和技能，对自身的发展帮助非常大。
但是一段时间之后，刘经理忽然发现自己失去了创造性，工作一直围绕着严格的传统标准进行。在权威面前，他没有信心提出自己认为合理的创新建议，但又不想看到团队工作毫无创造力。他知道，依照传统做事，虽然没有突破，但不会有风险。刘经理在权威和内心渴求的创新之间左右为难，却无计可施。
现象4：过度依赖个人创新
在一支网页设计团队中，小李的创新意识很强，而且总能做出令人称赞的改进和创新。由于小李连续的几次大改进，该团队的成绩在整个组织中遥遥领先。团队领导者十分重视小李，常对小李大加赞赏。每到开会时，他总让小李当众讲解最近的创新思路和成果；遇到什么问题，也总会首先征求小李的意见。
半年后，小李跳槽到竞争对手公司。该领导顿时手足无措：这么优秀的创新人才，是整个团队的顶梁柱，没有他，团队何去何从？
综上所述，我们可以看到，企业创新失败的大致九类原因如下：
一是创新本质的不确定性。
新产品开发在本质上是一个充满风险的过程，特别是一个革命性的重大创新，要比对现有产品的增量改进和增量创新的失败率高得多。
例如，1991年摩托罗拉启动“铱星计划”，即发射66颗近地卫星组成星群。这样用户从世界上任何地方都可以打电话。1998年11月，50亿美元的投入之后星群终于进入商用，电话机一部需3000美元，通话费每分钟3～8美元，到1999年4月，只有1万个用户，8月上升到2万，8月13日，“铱星”提出破产保护。
项目的主要问题是：一是技术本身的限制，铱星技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话，甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号；二是手机普及之快超出预期；三是电话像砖头一样大。