第9章 大权独揽，小权分散——用权授权非常手段(3)

2.授“小权”，但是要有度

三星之父李秉喆总结他的授权原则是：“把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的只报告10%就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作由我去解决。”

如果把一个成长中的企业看作一个行进中的队伍，那么管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他沿着什么方向前进，在什么时间到达。

至于下属究竟会选择什么方式行进，走路还是乘车，单枪匹马还是成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。

有效的授权是一项重要的管理技巧。成功的授权者，能够有效地选出可交办的工作项目，并适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。

以下101个要点，简明扼要，你应该每天问自己做到了几个点，这对你的授权有不可缺少的帮助。

（1）使用授权能使你自己、部属及公司获益。

（2）回顾检视时保持正面态度──期待听到好消息。

（3）即使别人对你所委派的人选有所犹疑，你也要对他显露出信心。

（4）使用授权管理可以激励员工、建立自信、减轻压力。

（5）每天拨出足够的时间关注长期性的计划。

（6）确信你有培养、引导他人的经验。

（7）若授权不奏效，应自问：“我哪里做错了？”

（8）切莫因你做得比较好就事必躬亲──这是很糟糕的管理方法。

（9）有效的授权可强化你的业务表现。

（10）信任你的部属，他们也必定信任你。

（11）期望部属的表现至少达到你的水准。

（12）鼓励自称工作过量的人写日志。

（13）越常放手交办工作，你就越善于放手交办工作。

（14）藉交办的工作项目训练下属。

（15）若你常说“我时间不够”，那就说明你的组织能力差。

（16）务必充分地下放权力而不要紧握不放。

（17）迅速有效地处理没有根据的谣言。

（18）用人不疑，疑人不用。

（19）把感觉资料化，并客观地分析它。

（20）勿让他人给你增添不必要的工作。

（21）每隔3至6个月，检视并修改一次你的时间表。

（22）尽可能只参加与工作有直接关系的会议。

（23）若无法在数周前把会议安排好，这就表示你授权不够。

（24）不要把简单事务列于较繁重工作之前。

（25）不要企图在一天内完成7件以上的工作。

（26）养成挑战长期性的例行事务的习惯。

（27）时时审慎注意那些绝不能交给部属办理的重要事务。

（28）你的思考时间恰如一场会议，须详加规划，列出议程及时程表。

（29）拨出足够的时间和精力以拟定有结构的计划和架构。

（30）培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需。

（31）在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人选。

（32）确信每一位被授权者都能得到充裕的支持与后援。

（33）确保你对受任部属能力的评估是有根据的。

（34）不管会么时候发生错误，都要支持你所委任的代表。

（35）若受任者没有你的忠告也能将工作做好，就不要给予忠告。

（36）挑选能坦诚说出不同意见的受任者。

（37）必须使被授权者明了其责任和义务。

（38）以书面形式确认职责范围。

（39）鼓励成员分工合作，形成紧密的合作关系。

（40）培育恭贺成功但不指责失败的公司文化。

（41）确定书面资料能传至所有相关成员的面前。

（42）切勿接受职务代表的自贬自抑。

（43）当被授权人求助于你的专业时，请务必乐于协助。

（44）切不可让你的职员承担过量的工作。

（45）说明时，要尽可能把目标解释准确。

（46）撰写给予受委任者的说明表时，不要设立太多限制。

（47）将计划报告纳入说明书中。

（48）务必使受任者充分明了并同意该说明书。

（49）说明书定案前，先与受委任部属进行沟通。

（50）指派工作责任时不要犹豫──要积极正面。

（51）考量完说明书的正负面观点后再定案。

（52）若被指派者在说明会议上持负面态度，这项指派便须重新考虑。

（53）受任者接受任务后，你应不断地给予鼓励。

（54）受任部属报告任务进度时，你要询问他的新意见。

（55）监督任务时，一定要密切注意经验不足的被授权者。

（56）运作时，应假设每个阶段都可做得更好。

（57）切勿让忧心忡忡的受任者独自面对坏消息。

（58）冒险时切勿孤注一掷：依机率分析你的判断，然后才采取行动。

（59）替受任者预测可能会发生的问题。

（60）设定应变措施以防不慎。

（61）应迅速撤换犯了好几次严重错误的受任者。

（62）称赞受任部属的优越表现。

（63）与其他团队一起开会时，应对所有代表一视同仁。

（64）以行动协助受任者创造新的思维。

（65）须注意，有时助人的态度会被误解为干预。

（66）定期会晤以便双方互给回馈、意见，但次数不可太频繁。

（67）找出以卓越绩效令你印象深刻的部属。

（68）必要时，才考虑使用外在资源。

（69）既已把工作交给部属，就不要干预其做法。

（70）若须收回某项已交派的工作，应先着手寻找合适的负责人选。

（71）检讨过程务必简短明晰、结构完整。

（72）不要让受任者因出现问题而丧失信心。

（73）务必使检讨步骤以建设性的模式进行。

（74）管理所有阶层的部属时，请使用肯定与客气的语言。

（75）只在绝对需要时才召开临时检讨会。

（76）要亲笔手写称赞部属的字条，不要打字。

（77）嘉许为工作付出的每一份心血、努力，并予以奖赏。

（78）事情发生差错时，想办法找出解决之道，而非代罪羔羊。

（79）如果受任者没有处理好任务，试着再给他一次机会。

（80）遭逢麻烦时，分析你自己的做法。

（81）在大幅修改任务交代说明时，要考虑所有牵涉到的层面。

（82）与受任者讨论其执行任务时的表现时，态度应诚恳公开且具建设性。

（83）部属隐瞒或否认犯错时，管理人的态度须坚定。

（84）以失败为学习工具，增进你的管理技巧。

（85）检讨你的任务说明是否是严重错误的起因。

（86）记载曾犯的错误以及吸取的教训，供未来参考。

（87）训练部属成为全方位的职场能手。

（88）让自己受到充分的训练，为员工接受培训树立榜样。

（89）切勿低估受任者的资质。

（90）每周一定要拨出时间用于教导主要的受任者。

（91）若有人对奖励制度不满，须查明原因。

（92）设定切合实际的目标，并配合实际状况作弹性调整。

（93）你不在时，可请资深员工注意受任者的表现。

（94）你应很有把握地向员工宣告委任代理人这件事。

（95）安排充裕时间用于研究开发新的思维。

（96）替自己安排每周或每月的读书计划并确实执行。

（97）若发觉自己在管理领域有空白处，请填满它。

（98）取他人之长，增强自身的能力。

（998）培养在任何时候都能与上司坦白沟通的习惯。

（100）自问10年后希望自己在哪里，规划通往目的地的道路。

（101）别隐藏你的野心──让上司知道你想达到的目标。

3.授权技巧——80%的“时间内”和20%的“时间外”

有一位技术很出色的副总裁，但在授权方面却做得很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是，他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。

后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。

当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：

（1）员工的工作满足感降低。

（2）员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。

（3）员工很难在工作中得到成长。

（4）员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。

因此，为了给员工更多的空间，更好地发掘出个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。

例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意却没有时间付诸实施的工程师，可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。

事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。有了20%这样的管理模式后，我们发现，20%的时间内完成的产品成功率很高，因为员工更加投入。

20%的管理模式让员工感受到了公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。

为了做好授权，管理者可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，80%的框架就可以了，以免影响员工的发挥。

在此，特向管理者们推荐著名的SMART原则。所谓SMART原则就是：

·S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。

·M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。

·A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。

·R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果，而非基于行动或过程。

·T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期的、中期的还是长期的。

管理者应该和员工一起拟定合适的SMART目标，确定衡量这些目标的方法和目标分工的模式，以及在适当的时候修改目标，但是管理者不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个管理者将工作的目标过分地控制在员工的权限内执行，他就是在“micro-manage”（微观管理），而且违背了“授权”最基本的要求。

在授权的时候，在“放小”的同时，管理者还要注意以下一些问题。

（1）不能把“授权”当成推卸责任的挡箭牌。

有些管理者认为，把任务布置下去之后，事情应由被授权者全权负责，老板可以高枕无忧了。这种想法是错误的。

“士卒犯罪，过及主帅”，授权后部下所做的一切事情，管理者仍需担起责任。

诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回朝后马上就上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。分出权力，承担责任，这样的管理者才能赢得下属的信任和尊重。

（2）不可越俎代庖，授又不授。

有的管理者在任务交代下去之后总是放心不下，经常干涉被授权者，阻碍权力的正常行使，结果搞得部下很被动。

同进，高层领导还要注意，不可越级授权。如果中层领导不力，大老板应采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题，而不能把中间层的权力直接授给其他下属。这样会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，就会形成“中层板结”。

（3）注意权责相当。

有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。

【避开你的授权误区】

在实际工作中，还存在很多的授权误区。

明确授权的误区与掌握授权的艺术同样重要。因为它能避免企业领导者陷入困境，从而有效地防止授权的失败。

1.心态误区——“给你授权，我心彷徨”

不少管理者一方面声称要给员工授权，另一方面却紧紧地握住手中的权力。概括起来，主要存在以下8大障碍：

（1）怀疑下属能力。

许多管理者不信任下属的能力，担心下属还不具有完全自由地运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。但是，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。所以，管理者应多给予下属多与重要决策的机会，锻炼他们独当一面的能力。如果总是因为担心他们能力不足而事必躬亲，那你聘用他们又有何意义呢？

（2）下属不应决策。

不少管理者认为下属不应该参与决策，因为下属不能够真正理解他们被授权后，所制定的决策将会对公司的成本和利润产生多大的影响。实际上，不少下属员工都具有较高的知识水平，有些下属的学历甚至比管理者还要高。如果要发挥员工的能力，就要摒弃传统的命令式的管理方法，让员工充分地参与进来，通过协作式的管理，调动员工参与决策的积极性，提高整体工作效率。

（3）不愿培养下属。

有些管理者认为，管理下属是自己的工作，但培养下属并不是自己职责范围之内的事，所以没有必要在这方面殚精竭虑。实际上，建立一支学习型、研究型的员工队伍是管理者的重要职责。如果管理者不培养下属，下属就不可能获得成长，管理者就永远只能在原地踏步，没有办法推进企业的纵深发展。