第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式

我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间。为实现此计划，基本原则是采取准时生产的方法，指导原则是不要太早或太晚输送货品。

——丰田喜一郎

在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式。这种生产制度是继亨利·福特首创的批量生产方式后，企业流程效率的又一次重大变革，它被详细记载、分析，并输出至全世界各种类型的公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：《改变世界的机器》和《精益思想》。不过，这两本书的作者非常明确地强调，他们对于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田公司对此制度的发展为基础的。尽管丰田公司现在全球各地总计有超过24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对其具有相当大的影响力。为了解丰田生产方式与丰田模式，以及该公司如何发展成为全世界最优秀的制造业者，我们首先应该了解其创始人家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。最重要的不是一个家族的掌控（福特公司在这方面也是类似的情况），而是丰田在其整部历史中展现出了非常一致的领导方式与理念，丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家族成员，都融入了丰田模式的DNA。

丰田家族：代代都展现一致的领导者

丰田家族的故事始于丰田佐吉，他擅长修修补补，也是个发明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，雇用少数员工的小型作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的工作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性能更佳的手动织布机。

刚开始，丰田佐吉对他改良的织布机感到很满意，但是，看到母亲、祖母和她们的朋友仍然必须非常辛苦地转动织布机，他感到很难过。他想找到使她们从这种繁重的工作中解脱出来的方法，因此，他立志发明自动织布机。

在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门可以代劳，当丰田佐吉发明出第一架自动织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把很大一部分精力放在解决动力问题上。在当时，最常见的电力来源是蒸汽机，丰田佐吉买了一部蒸汽机，用以试验发动他的织布机，他从辛苦的反复试验与错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从尝试与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一—现地现物。1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂，也就是丰田集团的母公司，迄今仍然是丰田集团中的主角。

丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于产生精巧的自动织布机，丰田自动织布机就像“御木本珍珠”与“铃木小提琴”一样出名。在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的制度，也就是丰田生产方式的两大支柱之一—自动化。基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建质检控管或“防止错误”，同时，也指作业与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。

丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”，不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改善的工作理念与方法。值得一提的是，他这种理念（最终变成丰田模式的主要理念）的产生主要是由于一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版、由塞缪尔·斯迈尔斯（Samuel Smiles）撰写的《自己拯救自己》（Self-Help）。此书赞扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，例如发明蒸汽引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在其出生地的一家博物馆的橱窗里还陈列着这本书。

阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书主要是出于公益的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在困难经济状况下力求自我改善的年轻人。其次，此书讲述了那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生活的发明家的故事。例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈与自律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸汽引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的著作中列举了许多例子，并阐释促使人们积极投入注意力的重要性—这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。

丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事

丰田佐吉发明的自动织布机成为最受欢迎的织布机型，1929年，他派儿子丰田喜一郎到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹设丰田公司。

丰田公司创办人丰田喜一郎年幼时体弱多病，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体能，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派儿子负责创办汽车企业时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机产业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉到世界的变迁，知道自动织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则会是未来之星。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望自己的儿子也有机会对世界做出贡献。他对喜一郎说道：

每个人在其一生当中都应该有一个宏伟的规划，我把毕生投入于发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的事。

丰田佐吉送喜一郎到日本最高学府东京帝国大学攻读机械工程系，喜一郎本人选择了引擎技术专业，在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受了正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步——“干中学”，他的儿子丰田章一郎描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉；他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎，汽缸体是最难铸造的部分，因此，他会在那个部分累积起足够丰富的经验，建立信心后，再继续向前。

丰田喜一郎学习与创造的方法正是以其父为榜样，他在战后写道：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”

他以父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田公司，但也融入了自己的创新。举例而言，丰田生产方式的重要支柱源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎创始的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察其在顾客购买的同时实时补充货架的情形，这些经历对他后来提出的概念极具启发作用。我们将在第11章看到，作为丰田喜一郎远见根基的看板制度，正是仿效超级市场所采用的方法。不过，尽管有这些贡献，和父亲一样，丰田喜一郎为公司留下的最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。

在创立汽车公司的过程中，第二次世界大战爆发，日本战败，美国的胜利原本很可能阻挠日本汽车行业的发展，丰田喜一郎非常担心战后美军的进驻可能会使自己的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。

当日本的战后经济在美国扶持下开始重振时，丰田汽车的订单源源不断，但严重的通货膨胀使货币不断贬值，向顾客收账也十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本控制政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是和员工协商后取代裁员的方案，以维持丰田喜一郎不裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。

在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的CEO尽力挽救他心爱的股票期权，或许是把公司分解，变卖优质资产，他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎不一样，纵使实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去总裁职位，他个人的牺牲使员工的不满得以平息，更多员工自愿离开丰田，员工也恢复平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲却对丰田公司的历史产生了深远影响，丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并勇于承担责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人所能理解。

丰田家族成员抱持类似理念，他们在实践中学习，他们学习创新精神，了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀抱创立一个有长远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二—丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程，毕业后，丰田喜一郎派他独自在芝浦的一家“汽车旅馆”中设立一个研究实验室。

丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其他公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年时间才建立一支10人左右的团队。他的第一项任务是研究机械工具，而之前他对此一无所知；他也检查有问题的车子，因为“汽车旅馆”的角色之一就是为丰田的产品提供服务。其他时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内于东京地区找到可靠的零部件供应商，以便使丰田的一家工厂顺利设立。

因此，丰田英二和他的前辈一样，一路走来始终相信，成事的唯一之道是自己亲自动手、勤奋努力，当挑战来临时，答案是尝试—干中学。在这种信念与价值观之下，实在很难想象把此公司交给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子，公司的价值观决定了丰田每一代领导人的培养与选择。

丰田英二后来担任丰田公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车行业巨头的过程中，他承担了重要的领导职责，并最终成为最高领导者。丰田英二在挑选与授权公司领导者方面扮演了重要角色，因为他们要负责领导销售、制造、研发等部门，以及最重要的丰田生产方式。

如今，丰田模式已经被它分布在全球的分支机构推广到了日本以外的广阔世界，不过，由于今天的领导者并未历经过白手起家创办公司的筚路蓝缕之苦，丰田总是不断地思考该如何传承与强化促使公司创始人亲自动手、干中学、根据事实以深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。

丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路

丰田公司辛苦地撑过了创业阶段，其主要业务是制造简单的卡车。在初期，丰田公司以最原始基本的技术（例如在原木上敲钉车体拼板）生产质量不佳的交通工具，并不怎么成功。20世纪30年代，丰田的领导者造访福特汽车与通用汽车，研究其组装线，并仔细阅读亨利·福特1926年的著作《今天与明天》（Today and Tomorrow），他们测试输送带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概念。即使在第二次世界大战之前，丰田也已经认识到日本市场太小，需求太分歧，无法采取像美国那样的高生产量。

在美国，一条汽车生产线每个月能生产9000辆，而丰田每个月只能生产约900辆，福特公司的生产效率大约是丰田的10倍。丰田的管理者知道，若想长期生存，他们就必须调整批量生产方法，以适应日本市场。问题是，该怎么做？

现在，让我们向前推进至战争刚刚结束的1950年，看看丰田公司当时的情况。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，由于遭到两颗原子弹的重创，日本的大多数产业都被摧毁，基础设施也几乎损失殆尽，人们也没什么钱。想象你是工厂经理人大野耐一，老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂（行程当中包括福特的红河工厂）回国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作（几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作）。这项新交办工作是要设法改善丰田的制造流程，向福特公司的生产效率看齐。你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底是怎么想的，根据当时的生产方式，仅仅“规模经济”这一项，就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就是大卫试图挑战歌利亚。

福特公司的批量生产方式，其设计是为了制造少数车款的庞大产量，这就是为何当年的福特“T型车”只有黑色的缘故。可是，丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出多种车款，因为日本市场的需求量太低，无法以专用的生产线制造不同车款。福特公司有充足的资金及庞大的美国与国际市场；而丰田既没有现金，又位于一个狭小的国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金（即从接到顾客订单到收取账款的期间必须缩短）。福特公司拥有完整的供应体系，丰田没有；福特公司的批量生产方式可以达成高生产量与规模经济，丰田没有这么做的资本。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，以同时达成高质量、低成本、短前置期与灵活弹性。

核心原则：单件流

当丰田英二和他的管理层于1950年到美国工厂进行为期12周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，批量生产方法自30年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上这种方式本身存在许多缺点。

他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备处理此产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个环节。他们看到这些间断的流程步骤都以批量生产为基础，各工序之间的脱节导致大量材料变成等待输送的存货，他们看到高成本的设备，以及所谓降低每单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地生产。他们也看到传统的考核制度奖励那些生产更多原料与零部件，并使设备与员工不停忙碌生产的经理人，这导致了生产过剩和流程的不均衡，大批量产出来的东西中可能隐藏着问题，堆放在那儿数周而未被发现。

这种工作场所缺乏组织与控制，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原料，工厂看起来更像是仓库。这一切看在他们眼中，并未使他们感到丝毫的钦佩惊叹；相反，他们看到了迎头赶上的机会。

对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改善丰田的制造方法与流程，不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访美国，向竞争对手学习，他也研读亨利·福特的著作《今天与明天》，毕竟，他相信，丰田必须要掌握的东西之一是连续的流程，在当时，最好的模范是福特的移动式组装线。亨利·福特突破了传统的生产方法，设计出新的批量生产方式以应对20世纪早期的需要。批量生产方式的成功，其重要能力之一是创造出精确的机器工具与可以交替的组件。福特也应用泰勒首创的科学管理原则，高度倚重对时间的研究、非常专业化的员工工作设计，把工程师负责的规划和员工的执行工作区分开来。

在《今天与明天》一书中，福特也提到了维持整条生产线无间断地制造输送原料、流程标准化，以及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡这些要素，但福特公司却并未确实做到。福特公司生产数百万辆T型车，随后，A型车使用相当浪费的批量生产方法，在整条价值链上囤积了大量在制品存货，把这些在制品（即零部件与物料）硬推向下一道工序。丰田看出这一点是福特批量生产的固有缺点，丰田没有资本可以负担这样的浪费，它没有仓库、工厂空间与资金，它不能只大量地生产一种车款，不过，它可以汲取并应用福特原始的原材料连续输送流程概念（如同组装线所展示的作业流程），发展出可以根据顾客需要而弹性变化，且同时又能提高效率的单件流作业。欲达到灵活弹性，必须使员工谙熟持续改善的流程。

改变世界的生产方式

大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方—工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴，也没有PowerPoint软件可用以改造他的业务流程，他并未使用企业资源规划（ERP），也没有互联网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开许多“亲自动手”之旅，应用自动化与单件流等原则。历经数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式，当然，这并非只是他及其团队的功劳。

除了从亨利·福特那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取了许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的作业流程中学到的拉动式生产方式。在营运表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至足够少时，才会进行补货作业，也就是说，物料的补充要根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的上游工序应该等到下游工序用完或接近用完自己供应的物料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补充的作业。在丰田生产方式中，当流程下游工序的物料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知上游工序。

这和你为汽车加油的情形很类似，当车子发出需要更多油料的信息时（下游工序），车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站（下游工序）进行补充油料的工作。当油箱里还有足够的汽油时，你根本不会去加油，可是，在批量生产方式中，这种愚笨的做法（生产过剩）却经常发生、存在。丰田在每个流程的每个步骤中设有“油量仪表板”（称之为看板），在需要补货时，向前一个环节发出通知，此即拉动式生产方式，由后面的流程拉动前面的流程，一个拉动一个，直至整个流程的第一步。相比之下，多数企业使用的作业流程中充满浪费的情形，因为第一步骤生产了大量第二步骤还用不到的东西。于是，这些在制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。如果没有这种生产方式，TPS的两大支柱之一准时生产就永远无法达成（另一个重要支柱是自动化，内建质检）。

准时生产是一套原则、工具与方法，使公司能以较短的前置期，针对顾客的特定需要而少量生产与递送产品。简单地说，准时生产是要在正确时间递送正确数量的正确产品，这种制度的优点在于使公司能够更好地应对顾客需求的日常变化，这正是丰田公司需要达到的境界。

丰田公司也吸收了美国质量大师爱德华兹·戴明所传授的东西，戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在现代组织中，达成并超越顾客期望是组织内每个人的工作与责任。同时，他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客，根据生产线上或作业流程中每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。“下个流程是顾客”是戴明提出的原则，它是准时生产方式中最重要的阐释之一，因为在拉动方式中，它代表上游工序必须遵照下游工序的需要与指示进行生产，否则，就无法做到准时生产。

戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的“戴明环”（Deming cycle），或“计划—执行—检查—行动”（plan-do-check-act, PDCA），是持续改善的基石。持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善（不论改善有多么小），以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。

当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一种全新的生产方式时，它并非只针对处于特定市场与文化中的某个公司，他们提出来的是一种适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释生产流程，以超越批量生产方式。

到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的事业与流程都可以学习应用的理念，不过，经过一段时日后，企业界才开始普遍应用丰田生产方式。丰田公司本身首先主动倡导精益的概念与做法，把丰田生产方式的原则传授给其主要供应商，此举使丰田从个别的精益制造工厂迈向全面延伸的精益企业—价值链上的每个厂商都施行相同的丰田生产方式原则，这实在是一个强力的发展模式！

不过，在丰田公司及其供应商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知，直到1973年。当时，第一次石油危机造成全球经济萧条，能源供给严重依赖外部的日本经济遭受沉重打击，整个国民产业陷入混乱，所有企业都苦于挣扎生存。在这个特殊时期，日本政府注意到丰田公司发生亏损的期间比其他企业短，并且快速恢复了获利能力。于是，日本政府主动举办了丰田生产方式研讨会，尽管它只了解其中的部分诀窍而已。

我于80年代初期造访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供应商，在其他日本公司，丰田生产方式原则很快就因被打了折扣而性能锐减。显然，企业界要充分了解丰田模式及其全新的制造模式，还有一段路要走。

问题之一在于战后的批量生产方法过于注重成本、成本、成本—“制造更大的机器，并通过规模经济以降低成本”“若符合成本效益，就以自动化取代人”，等等，这类思维主导了制造业，直至80年代。随后，企业界从戴明、朱兰、石川馨及其他权威那里学到质量理念，了解到重视质量管理可以更进一步降低成本。终于，到了90年代，通过麻省理工学院的汽车产业研究计划，以及根据此研究结果撰写而成的畅销书《改变世界的机器》，全世界制造业界发现了“精益生产”（此书作者以这个名词代表丰田公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西）：通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成更好的质量、更低的成本，以及更高的安全性与员工士气。

展现富创造力的精神接受挑战

丰田公司以丰田家族的价值观与理想为创立基础，欲了解丰田模式，我们必须先了解丰田家族。他们是创新者、务实的理想主义者，他们在实践中学习，始终秉持奉献社会的使命，为达成目标而奋斗不懈，最重要的是，他们是以身作则的领导者。

丰田生产方式演进的动力在于应对丰田公司在发展过程中面临的种种挑战，大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，历经多年的尝试、失败、学习、改进而成。当我们在某个时点对丰田生产方式做一次快速概要的总结时，我们可以描述其方法特色与成就，但是，丰田公司发展TPS的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司内部的（丰田模式）文件总是会提及挑战精神和接受挑战的责任，其中写道：

我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；我们乐观、真诚，相信我们的贡献是有价值的，对我们的工作展现旺盛精神。我们努力于决定自己的命运，仰赖自我，相信自己的能力；我们对自己的行为及维持与改善创造价值的技能负责。

这些强而有力的字句对大野耐一及其团队的成就做了最佳描述，站在战后的废墟上，他们接受了看似不可能完成的挑战—迎头赶上福特公司。大野耐一接受了这个挑战，展现出了极富创造力的精神与勇气，通过解决一个接一个的问题，形成了一种新的生产制度，他和他的团队依靠自己，并不指望日本政府或第三方的保护与扶植。在丰田公司的整个发展史上，这样的故事一再重演。