第3章
控制项目：纵向管理项目的5个阶段

轻松自如地控制一切的关键是：（1）明确判定工作的预期结果（目标）以及为实现目标所需要执行的下一步具体行动；（2）把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个完善可靠的系统中，并定期回顾和审阅。这就是我所说的“横向”管理的重点。尽管这种方法看起来极其简单，但是，在实际操作中却会产生深远的影响。

强化“纵向”工作

在大多数情况下和大部分时间里，你仅仅需要“横向”管理。然而，有时为了更严格地控制某一个项目、找出解决方案或者确保行动方案切实可行，你需要将精力聚焦在某个项目上，这就是我们所说的“纵向”管理。了解如何进行“纵向”思考，并将思考结果有效融入你的个人管理体系中，这就是知识工作所需要的第二套强有力的行为模式。

这种“纵向”思考的方式并不要求详尽周密。你所需要做的就是非正式思考，我把它称为“简式计划”（又称“信封背面的计划”）——当你在咖啡馆里与同事讨论你们的日程安排或销售报告时，可能会随手将想到的事情罗列在信封的背面或餐巾纸上。根据我的经验，考虑到你所投入的精力，这种计划方式的投入产出比最高。当然，正式的计划和整理也是有必要的，它能让你理清事件的要素，及要素之间的相互关联和重要程度。正式的计划不但更适合于应对复杂的情况，而且也易于对工作进行更加详尽的规划。比如下面这些情况，正式的项目规划就非常必要：团队成员需要相互配合，协同完成同一项目中的不同工作；你需要起草一份令人信服的计划书，以便向投资者说明你对当前的工作进展胸有成竹。但是一般来说，一支笔和一张纸就足以让你发挥自己的创造力了。

我注意到，在各行各业中，人们在对工作进行思考的时候，最需要的并不是那些正规的模式。一般来说，需要用到这些模式的人早就进行过这方面的学习，或者已经把它们纳入自己的学习计划或工作日程之中了。其实，在人们进行工作策划和思考的时候，最缺乏的恰恰是那些不怎么正规的方式。正式的计划讨论会议和功能强大的辅助工具（例如项目管理软件）对人们当然大有帮助，但是，参加会议讨论的人往往还需要开另一个会议——一个“简式计划”式的会议——才能在真正意义上充实这个工作计划，并将其置于控制之下。即使会议非常正规、组织有序，也往往会遗漏一些关键性的问题，比如“为什么某项工作要放在第一位执行”。在这些会议上，人们也没有充裕的时间来进行头脑风暴（发表独创性的见解），而恰恰是那些意想不到的主意和点子，才会使整个项目更吸引人、更有价值，也更有趣。最后，在这种正式的会议上，人们很少对项目进展各个阶段的具体行动方案进行规划，并且项目各方的责任往往也很难界定清楚。

好消息是，有这样一种思考方式，在面对各种工作、环境和主题时，都能以最小的消耗创造最高的价值。当我们为了达到预期结果而试图控制或执行某个项目时，我们通常都会采用这种自然计划模式。根据我的经验，人们计划得越深入，形式越随意自然，效果就越理想，同时，也越能释放更多的压力。

自然计划模式

世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者，就是与你朝夕相处的大脑。实际上，你自己就是一台生产计划的机器。当你穿衣、吃午饭、购物，或者是在与人侃侃而谈时，你的大脑都在一刻不停地盘算着。尽管其过程可能毫无章法可言，但事实上在大脑闪现出任何一个具体的方案之前，一些相当复杂的步骤就已经抢先登场了。人的大脑在面对任何一项任务的时候，都要经过5个步骤：

一个简单的事例：计划出去吃饭

你上一次出去吃饭时，最初的动机是什么？原因可能有很多：因为饥肠辘辘，或是朋友之间的社交活动，为了庆祝某一个特殊的日子，签订一笔生意的合同，又或是为了谈情说爱。只要是出于上述的某一个原因，你就可以马上开始进行计划了。你的意愿就是你的目标，它自然而然地启动了你内心深处的计划过程。同时，你的原则规定了你所做计划的界限。可能你自己并未意识到外出就餐原则的存在，但是你的思维却从来没有逾越这些原则：食物和服务的标准、支付能力、方便程度以及舒适度。无论如何，在制订计划时，你的目标就是你的动机，而原则又限定了你的计划。

一旦做出决定要实现这一目标，那么首先进入你脑海的实质性问题是什么呢？恐怕不是“计划、第二部分、第1点、第3小点”吧。你的第一批想法很可能是这样的事情，如“在餐厅吃意大利风味的晚餐”，或者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你很可能还会想象出晚餐时的一些美好体验，或者设想一下晚餐的结局，也许你还想到了共同吃饭的人、就餐气氛什么的，这就是你的结果展望。当外出就餐的原因成为你的目标时，对晚餐进行的种种想象就是你的展望。

一旦认同了这种展望，你的大脑便会自然而然地开始想一些问题：我们应该几点出发？这家餐馆今天晚上营业吗？人会不会很多？天气怎么样？是不是应该换身衣服？汽油还够吗？现在饿不饿？这就是头脑风暴。一旦承诺要达到某一目标，那么在达到之前，你就会身不由己地向自己接二连三地发问。这些问题是这个创造性过程的一个组成部分。当大脑意识到在你设定的目标和你目前的状况之间存在着一定的差距时，它会千方百计地弥补这一差距，以消除这种“认知失调”。这就是自然计划法中“如何……”这一思考阶段的起始点。但是，这种思考模式显示出了一定的随意性，因为你会想到有关外出就餐的方方面面的事情。当然，你不一定把所有浮现在脑海里的事情逐一地写入“简式计划”，但是，你的大脑确实经历了类似的过程。

一旦头脑里装满了大量的想法和细节，你也就不由自主地开始了组织整理的工作。你可能会这样想，“首先，我们需要弄清楚那家餐厅是否营业”，或者“我们给安德森一家打个电话，看看他们是否愿意同我们一起出去吃晚饭”。一旦你对相关的结果产生了各式各样的想法，大脑就将自动根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的先后顺序，分门别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考虑出行、人员和地点方面的事宜”，重要程度是指“搞清楚大家是否愿意外出就餐是非常关键的”，先后顺序是指“首先，我们需要确认那家餐厅是否营业，然后给安德森一家打电话，接着更衣准备外出”。就其本质而言，这正是包含挑战、比较和评估的自然规划过程。事项的优越性、重要性和紧迫性的凸显是非常自然的过程。

最后（假如你决定要进行这个项目——以出去吃晚饭为例），为了确认首要的因素，你需要把注意力放在具体的下一步行动上。“给巴黎红咖啡馆打个电话，问问那里是否开门，然后预订一下座位。”

每天你无论做什么事情，都会不可避免地遇到工作计划中的这5个阶段。这就是你发挥主观能动性的途径：一顿晚餐、一个轻松愉快的夜晚、一款新产品的发布，或者筹建一家新公司。你的内心充满了促成某一件事情的冲动；你设想着可能的结局；你冒出一个又一个可能的想法；你对它们进行归纳整理，并纳入到一个系统中去；你为了实现目标，确定了下一步的具体行动。你的一切举动都是自然而然地发生，你并没有进行过多的考虑。

自然计划法不一定就是常规做法

但是，上一节描述的那个过程是否就是你的团队做出决议的模式？你的IT团队是不是正在以这种方式创建一个新系统？你是不是正遵循这个原则安排布置一场结婚典礼？或者你正在考虑可能出现的公司合并问题？

你是否已经详细阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每一个应该了解内情的人通报了情况？你们是否已经对即将采取的标准和行为达成了共识？遵循这些标准和行为将是成功制订计划的保证。

你是否已经展望了成功的前景？是否已经考虑到实现目标会带来什么样的变革？

你是否已经把所有的想法——所有那些有可能影响到预期结果，而你又必须加以考虑的情况——全都明明白白地摆在桌面上了呢？

你是否已经明确了那些目前可以开始投入运营的方方面面的事情？每一方面的下一步行动是什么？具体由谁负责各个部分的环节？

如果你如同大部分人一样，对这些问题的回答是：“大概还没……”那就说明，你在计划过程中很有可能遗漏了自然计划法中的某些步骤。

在我所组织的几次学术研讨会上，我要求与会者运用这一计划模式进行实际操作：为目前的一项重要工作制订计划。他们仅花了几分钟时间就完成了所有5个阶段的程序。与过去一直付出的艰苦努力相比，他们对取得的成绩深感震惊。后来，一位男士走过来告诉我：“我不知道我应该感谢你呢，还是应该感到气愤？我刚刚制订了一项商业计划，过去我一直告诉自己‘这项工作至少要花上几个月的时间才能完成’，而现在我再也找不到借口逃避这件事了！”

如果你愿意，现在就可以试一试。选择一项新任务，或者一项需要改进的让你感到进退两难的工作。考虑一下你的目的，想一想你希望得到的结果：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获得怎样的收益呢？动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法，确定下一步的行动方案。通过这几个步骤的思考，你是否对你的目标以及实现目标的方法更加心中有数了呢？

非自然计划模式

为了突出自然计划法在解决各种复杂情况时所起到的重要作用，我们把它同一个更加常见的方式进行对比，后者更广泛地为人们所采用，我称之为非自然计划法。

当“好主意”成了一个坏主意时

你是否听到过，一位经理或项目主管在一次会议上满怀期待地发问：“谁想到解决这个问题的好主意了？”

先不管“好主意”的具体评估标准，我们看看这一问题的前提是什么：我们必须已经明确这个任务的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并收集（头脑风暴）和分析（组织整理）所有的相关资料。“谁有好主意？”这是个好问题，但是，这是以你的思考程度达到80%为前提的！而如果一开始就提出这个问题，很可能会扼杀所有人的创造力。

如果你试图处理某一问题时，并不遵循大脑运作的自然规律，那么问题就不那么容易解决了。因为人们会一直忙于处理各种各样的问题，而这种状态总是容易造成混乱不清、压力频添的局面。在与他人交流时，这种思考方式也往往会为自负、偏见大开方便之门，并使其最终取代了友好的讨论。如果你梦想在定义目标、展望前景、网罗各种想法之前就得到一个好主意，那么，这往往只会阻碍你运用你的创造性思维。

反应式计划模式

大多数人认为，非自然计划方法才算得上是“计划”。但由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，所以导致人们干脆放弃所有计划。至少不会在事务发展的前期制订计划：人们往往等到会议、演讲和重大工作开始前的最后一刻才开始着手制订计划。

但是，如果你不是在事前进行考虑，结果又会怎样呢？在很多情况下，这将引发危机！（“你不是已经收到通知了吗？我以为你会处理那件事的！”）接着，当你陷入最后一分钟的紧急状态时，反应式计划模式就应运而生，不请自到了。行动！再加把劲儿！加班！更多的人手！忙晕了！——这一局面令许多人不堪重负。

当这么多人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，一些聪明人想出了办法：“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗？）然后，人们将问题分类，做上标记；或者重新分类，重新标记。

过了一阵儿，人们又意识到，仅仅重新分类、标记，实际上无助于问题的解决。这时，更聪明的人提议，我们需要更多的创新：“让我们来场头脑风暴吧！”于是趁大家都在房间里，老板发问了：“谁想出好主意了？”

当没有人开口回答时，老板又推测了：我的雇员们多半是黔驴技穷了，是该聘请一位顾问咨询一下的时候了！当然，如果这位顾问果真能力不凡的话，恐怕他迟早会提出这个最重要的问题：“那么，你们的目标和目的是什么呢？”

自然计划法的技巧：5个阶段

虽然有些道理是不言而喻的，但是我觉得还是有必要在这里赘述一次：在处理事务的时候，如果能采用更合理的思考方法，就一定能更快地得出结论、辅助行动，并最终推动事务更有效地进行。如果自然计划法就是我们大脑的运作方式，那我们能从中学到些什么呢？我们要如何使用这种方法，才能促使我们思考的质和量都得到提升呢？

下面就让我们一起来仔细研究一下自然计划法的5个阶段吧。

目标

问问“为什么”，这个问题绝不会让你遭受任何损失。如果你能站在“目标”的高度，仔细审视你正在从事的事情，那么这些事情的进程就很有可能得到改善和加强。你为什么打算参加下一次会议？你工作的中心意图是什么？你为什么请朋友们吃晚餐？你为什么雇用了一位市场营销经理而不是一个代理？你为什么能忍受你所服务组织的现状？你为什么设立某项预算？这样的疑问无穷无尽。

其实这个道理不过是进阶常识。了解并弄清任何一种行为的目的，对调整关注范围、创新性发展和合作具有重要指导意义。然而，尽管道理大家都清楚，这种做法却没有被人们广泛采用。这仅仅是因为人们极易“主观臆断”，所以我们常常陷入其中却不自知，从而使我们真正的重要意图最终落空。

经过对众多职业人士成千上万个小时的培训和指导之后，我知道，我们绝不能再对“为什么”这个问题等闲视之了。当我听到人们不断地抱怨，要参加的会议实在太多，令人难以招架时，我必须亮出这个问题：“这些会议的目的是什么？”尤其是当他发问“这次规划会议应该请谁来参加”时，我必须重申这个问题：“这次规划会议的目的是什么？”当面临是否还要在度假时兼顾工作和电子邮件的两难境地时，我一定会反问：“度假的主要目的是什么？”除非人们能够首先对这个问题做出认真的答复，否则，他们就无法针对自己的问题找出合适的答案。

思考“为什么”这个问题的价值

下面仅仅是思考“为什么”这个问题的某些好处：

现在，我们来一项一项仔细探讨一下。

界定成功 现今的人们极度渴望“获胜”。我们热衷于竞赛，向往成功，或者至少要处于竞赛中的优势地位。但如果你对自己做事的目标还不是一清二楚、心中有数的话，那你根本就没有取得成功的机会。目标界定成功，你的目标是你决定投入多少时间和精力的一个最为重要的参照点，无论是参加某一个职位的竞选，还是设计某一种表格，都是如此。

如果你对要参加的员工会议主题一无所知，你肯定会感到不舒服。如果你解雇了市场部主管，或聘用了一个能干的工商管理学硕士来担任你的财务总监，那么，你最好仔细考虑一下“为什么”，以便应付董事会的提问，否则，你就休想睡一个安稳觉了。如果你不知道“为什么我们需要这个商务计划”，你就不知道这个商务计划的成功标准，那么你也就无法真正地确定你的商务计划是否切实可行了。

建立决策标准 当你面对以下这类问题时，你是如何决策的呢？是多花一些钱印刷包含5种颜色的色彩艳丽的产品宣传手册呢，还是凑合着用两种颜色的呢？是否值得雇用一家规模较大的网络设计公司来负责新网站的设计工作呢？是否应该把女儿送去读私立学校呢？

所有的一切最终都归结到目标上来。首先考虑你试图实现的目标，这样才能知道投入这些资源是否必不可少。如果连目标都尚未明确，后面的一切就只能免谈了。

调配资源 在公司预算中，我们应该如何支付安置员工的费用呢？我们如何最有效地周转现金，以期在明年最大限度地巩固我们作为零售商的地位呢？我们是否应该在午餐补贴上增加投入，还是把钱花在支付每月例会演讲者的出场费上呢？

无论哪种情况，问题的答案都将取决于我们希望达成的目标，即：“为什么”。

激发动机 事实上，如果找不到做某件事情的充分理由，那么它就根本不值得去做。但实际生活中居然有那么多人忘记了自己做事的动机，这种现象总是让我目瞪口呆。其实，一个简单的问题，如“你为什么这样做呢？”，就可以把他们拉回到正确的轨道上来。

阐明重点 当你紧紧抓住了你工作的真正目标时，一切就变得一目了然了。你只需花上两分钟写下你工作的主要原因，你心目中希望实现的预期目标就会陡然清晰起来，就像用一架望远镜来会聚成像一样。一经对“我们到底希望达成什么样的目标？”这一问题做出回答，那些日益零散且模糊的工作和前景就会清晰明确地呈现在你眼前了。

拓宽选择 这似乎是自相矛盾的：当目标精确地定位了工作重心时，它也同时开启了人们创造性思维的大门，从而能够去探寻更加广阔的可能性。当你确实了解到隐含的“为什么”时——为什么要开这个会议，为什么要组织员工聚会，为什么你要度假？为什么要取消某个管理岗位，或者为什么要进行合并——它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。当人们在我的研讨会上描绘出某项工作的目标时，他们通常这样形容：就像脑海中吹过了一阵清新的微风，迷雾渐散，工作的前景清晰地浮现在眼前。

你的目标是否足够清晰明确？如果你切切实实地体验到了聚焦工作重心所带来的种种益处——动机充足、决策标准明确、资源集中和富于创造力——那么，你的目标就称得上足够明确了。然而，许多“有关目标的描述”往往含糊不清，无法取得理想的效果。比如，“建立一个运转良好的团队”这样的目标未免过于空泛。什么才算是“运转良好的团队”呢？是指一个人人干劲十足、合作有效、积极主动的团队呢？还是指一个能够节省预算的团队呢？换言之，如果不能真正地判断你是在逐渐接近目标还是偏离了正轨，你就不能切实指导自己的行动。因此你必须明确地知道“如何判断是否偏离了目标”。

原则

你所遵循的标准和价值观，同上述推动和指导工作发展进程的目标一样，具有同样的价值。尽管人们很少意识到这一点，但这并不影响它的存在。如果人们与自己所信奉的标准和观念背道而驰，其结果势必是劳而无功，心烦意乱，压力倍增。

你的原则是什么呢？完成下面这句话，你就找到了最佳答案：“我可以完全放手让别人去处理这件事情，只要他们……”只要他们什么？那些明确的或者不成文的规定和约束是什么？“……只要他们的费用不超过预算”？“……让客户满意”？“……保证建立起一支团结协作的团队”？“……促进改善企业的形象”？

产生心理压力的一个主要原因是，别人的行为超越了你设立的标准，或者别人容忍此类行为存在。如果你从来不需要为这类事情操心，那你真是够幸运。如果你需要面对和处理这类情况，那么，主动与别人交流沟通并澄清这些原则将有助于积聚力量，防止不必要的抵触和冲突。以问自己这样一个问题作为开始：“什么样的行为可能会损害我正在进行的工作？我怎样才能防止这类情况的发生？”这个问题是你设立标准的一个良好起点。

重视原则的另一个重要原因是：它能为我们的行为提供清晰明确的指导。当你需要与别人合作并取得成功的时候，你应该怎样做？当需要保持自己的最佳工作状态时，你和其他人又该怎么做？

就像目标赋予我们十足的干劲儿和方向感一样，原则界定了我们行动的限制因素以及行为的标准。

前景/结果

为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源（无论是那些你已经意识到的，还是尚未认知的资源），你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么感觉？目标和原则提供了动机和监控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这是一个询问“什么”而不是“为什么”的问题，所以当这项工作成功地完成之后，现实究竟会出现一番什么景象？

例如，研修班的学员毕业后，将在实际工作中灵活地运用所学技能；在上一财年中，东北地区的市场占有率增加了两个百分点；你的女儿已经十分清楚你针对她大学第一个学期中的方方面面所提供的指导和帮助。这些都是对结果的清晰描述。

聚焦的力量

自从20世纪60年代以来，成千上万的书籍论述了成果想象和集中精力的重要价值。具有前瞻性的精力集中甚至还成了奥运级别的一个关键训练方法。运动员们不断地想象着艰苦的努力、充沛的精力以及获取的胜利，以确保他们能够获得最大的精神动力，从而能将水平发挥得淋漓尽致。

我们明白，我们头脑中坚持不懈遵循的信念，能够影响我们对外界的观感以及我们的具体表现。这一点无论是在高尔夫球场上还是在员工会议上，或者是当你同生活伴侣进行一次严肃的谈话时，都能得到验证。我想要做的是，为关于工作的思考提供一种具有实用价值的集中精力的模式。

当你把精力聚焦于某件事情上（如计划中的假期，正要去参加的会议，或者正在准备发布的新产品），你会即刻转入充满灵感的思维模式，而这是平时无法达到的效果。当你惟妙惟肖地描绘出胜利的景象时，大脑甚至会激发相应的生理反馈，就像那些景象真实存在一样。

网状激活系统 1957年5月出版的《科学美国人》（Scientific American）杂志刊登了一篇文章，介绍了科学家在人类大脑皮层中发现的一种网状组织。这种网状组织实际上就是连通你自身意识的途径，如同电源开关一般，能启动你对思想和信息的感知活动。这种组织既可以使你在悠扬悦耳的旋律中酣然入睡，又可以让隔壁房间婴儿的啼哭声把你再度唤醒。

你的大脑就像一台电脑，具有搜索（或者说筛选）的功能，但它又比电脑的效率更高。搜索的对象恰恰就是我们平日里关注的事物。一般来说，我们只会注意到那些符合我们内在需求或者吸引我们注意力的事物。比如说，在一个人来人往的大商场里，一名验光师会对那些戴眼镜的人格外留意；对于一名建筑设计师而言，他很可能更关心房间构造的细节；而一个专注色彩研究的人，则可能会更加关注周围色彩搭配的情况。

关于如何实现这种过滤功能（如何使我们在无意识的状态下甄别出想要的信息）的内在原理，可能需要耗费一周时间，甚至倾尽你的余生去探讨。你需要知道的是：当你的大脑中产生了一个清晰的镜像，描绘出你所渴求的事物，并且专注于这个事物时，你的大脑就会自动帮助你捕获生活中的相关信息了。

阐明结果

通过了解你那敏锐的筛选系统是如何运转的，你也会认识到一个朴素却重要的原理：只有经历过，才能积累经验。

如果某种情况曾经发生过，或者你有过类似的成功经历，那么，在脑海中预想再次出现类似的情境就会很容易。然而，如果面对一个全新而陌生的领域，设想自己获得成功的情境，就可能会非常困难。也就是说，如果你的头脑对于某一事务的实际发展情况没有任何预想，那么对于自己是否有能力促成这一事件也就毫无把握可言了。

我们当中就有许多人总是畏缩不前，根本不去设想自己渴望达到的结果，总是等着别人来告诉他们应该怎样去做。这就意味着，他们在运用大脑认知力和创造解决问题的方法方面仍然处于滞后状态。

在知识工作的领域中，最有效的生活技能之一就是创造出清晰可见的结果，这也是我们为了实现职业和个人成功需要进行艰苦磨炼的重要技能之一。这一点并非听上去那样简单，我们需要在各个不同层面上不断对我们试图达成的目标给予精确解释。此外，还要持之以恒地对可以获取的资源进行重新划分，这样才能以最高的效率完成这些工作。

当项目完成之后，会是怎样一番景象呢？你希望客户在听了你的报告之后有什么样的感受，了解到哪些情况，采取哪些行动？从现在算起3年后，你的事业将有何发展？一个理想的财务主管将会如何处理他的工作？你希望你的网站是什么样子，如何才能达到你想要的效果呢？如果你和儿子之间必须进行的谈话进展顺利，你们俩的关系会是什么样？

你对结果和前景的展望可能会以各种形式呈现出来。它可能是对某一项工作的一句简单的描述，如“完成计算机系统的安装”；也可能是一部电影脚本，描述了未来的某一场景，辞藻华丽，内容翔实。

在通常情况下，当我要求人们全身心地设想工作取得进展后的成功情境时，他们都感到高度兴奋、热情洋溢，同时也会突发一些奇妙的想法，这些都是他们以前从未感受到的。“如果……那不是太棒了吗？”这个问题无疑是启动思考的良好开端。至少，坚持思考这个问题一段时间，你就会获得一个答案。

头脑风暴/集思广益

当你了解了你想完成的某件事情的结果和目标之后，“如何实现”就是当务之急了。当你头脑中浮现出的愿景与你目前的现状有所不同时，你就会自动开始填补这一差距，或者说你开始进行头脑风暴了。这时，一些想法便会跌跌撞撞地进入你的头脑中，毫无章法可循——琐碎的、重要的，普通的、绝妙的，都混杂在一起。这一过程在人们处理多数事情的时候，都在不断上演，而且也确实起到了作用。例如，当你下楼准备到大厅里向老板汇报时，你一边走着，一边盘算着自己该说些什么。但是，稍微改进一下，就可能使这个过程更加有效。如果你把这些零散的主意记录下来，或者通过某种外在的形式捕捉到它们，势必将极大地提高工作效率，启发你的思维。

捕捉你的想法

在过去的几十年里，人们运用基于图形的思维技巧，对项目和主题进行创造性思考。这些技巧包括思维导图法（mind-mapping）、集结法（clustering）、仿制法（patterning）、结网法（webbing）以及鱼骨法（fishboning）。尽管这些方法的创始者都把自己的模式描绘得与众不同，但是对于大多数最终用户而言，他们的基本方式都是大同小异的：允许自己捕捉并表达任何一个念头，稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。即使你只有一个想法（通常情况下数量远不止于此），这一做法还是可以显著地提高工作效率——当你的心头涌现那个想法时，就立刻把它记录下来，这至少意味着你不必再去绞尽脑汁地“构思”了。

在这些概念和技巧中，使用最为普遍的就是“思维导图”。它是由英国一位专门从事大脑功能研究的学者东尼·博赞发明的，他把大脑突发奇想的过程归纳为图解形式。运用思维导图法时，应把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法和念头则被随意、不拘形式地任意涂写在其周围。比如，如果我决定搬迁办公室，我很可能考虑到要搬动我的电脑、更换名片、所有需要调整的联系方式、购买新的办公家具、办理电话转移、做一次全面的大扫除、物品打包装箱等。如果我用思维导图来表示，大概会是下面的样子：

你可以把这种思维导图记在便利贴上，再贴在白板上，或者输入文字处理程序、勾勒程序或市场上的某种思维导图软件应用程序。

分布式认知

头脑风暴的最大优点在于，它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法，还能够启发你产生更多的好主意。如果你缺乏一个系统来辅助你保存和回顾这些想法，那它们可能很快就烟消云散了。这就如同你的大脑在说：“喂，我可以给你提供许多好主意，但前提是你自己有能力对它们加以有效利用。如果你找不到一个安全可靠的地方来存放它们，那我就不会给你提供那么多的主意了。但是，如果你确实想应用这些想法，即使是暂时记录下来以备日后评估，那么，我也会先给你一批想法！好极了！噢！这让我又想起了一个，又想起了另外一个。”

心理学家把类似的过程归纳为“分布式认知”。它把信息从你的大脑中清理出去，转化为客观的、可以经常回顾的形式——建立一个“外脑”。我中学的英语教师虽然不了解这个理论，但是他仍然指出了关键所在。“戴维，”他说，“你今后要读大学，要写文章，所以你现在应把所有的笔记和摘录分别写在不同的小卡片上。然后，当你准备开始组织你的想法时，就把这些卡片摊在地板上，查看所呈现出的自然结构，分析它们的结构，这样你就能找到思路和其中缺少的内容了。”埃德蒙森先生教给我的正是自然计划法的主要部分！

如果缺少一些客观的系统和工具，那就没人能长时间地把精力集中在某一个主题上，哪怕只坚持几分钟也非常困难。现在，你可以选择一项重要的工作尝试一下，在30秒钟以后，你是否还能聚精会神地考虑这个问题，而不产生其他任何私心杂念？实际上，这是相当困难的，除非你手里拿着纸和笔。它们作为“最原始的认知工具”，能够帮助你集中精神、拓展思路。这样，你就可以使这种精神集中状态持续数个小时了。这也就说明了，为什么当你在电脑上处理某项工作的文档时，会自然地引发一些奇思妙想；当你把头脑中的构思随手记在记事本上，或是涂鸦在一家时髦餐厅的桌布上，甚至仅仅当你在房间里与其他人共同讨论某一主题，手中拿着工具时（一个白板和一支白板笔也行），你也会产生一些奇妙绝伦的好主意。

头脑风暴的关键技巧

有许多技巧都可以用来启动思维，强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以归纳为以下3点：

不判断、不质疑、不评估、不批判 非自然计划模式很可能在你开动脑筋时抬头作怪，令你过早地评论自己的想法。即使你心里有一丝批判的念头，你也会在搜寻主意的时候对自己百般挑剔和责难。保持头脑风暴不偏离预定的目标，这和扼杀创造性思维两者之间有着微妙的差别。把头脑风暴过程纳入整个计划的大框架之中也同样重要，若只是为了头脑风暴而头脑风暴，那也未免太过于机械了。头脑风暴只是问题解决过程中某一阶段的特定活动，只有认识到这一点，才能合理地面对这一过程。

这并不是让你不要进行批判性的思考，而仅仅是要求你在现阶段能让自己的各种想法都公平地站在同一条起跑线上。如果确实存在问题，就要把“方法的潜在不足”纳入考虑。通常情况下，只有饱受质疑和批判的想法才能成为最佳方法。这能让你了解你现在拥有的各种想法，并最大限度地将其妥善保管起来，以备不时之需。头脑风暴最重要的标准是包容和扩展，而不是束缚和缩减。

追求数量、不求质量 追求数量可以促使你的思维不断延展、扩充。你并不知道什么才算得上是好想法，除非你找到它。有时，你是在过了一段时间之后，才可能意识到这个主意是一个好主意，或者会变成好主意。这就像在一家大商场购物，这里货品琳琅满目、任你挑选，这种感觉实在是太妙了。对于制订工作计划，这种情形也同样适用。你拥有的想法越多，就能为选择创造更加广阔的空间，你也会更加信赖自己所做出的选择。

把分析组织工作置于次要的地位 在分析、组织整理和评估材料时，应该像打破常规的创造性思维一样，获得最大限度的自由。但是，在整个开动脑筋、集思广益的阶段，这些行为不应该居于主导地位。

开列清单也是一件富于创造力的活动，你可以列出组成项目团队所需要的备选人员、用户对软件的各方面要求，或者商业计划的组成要素等。记住，一定要确保没有遗漏，这样你才能步入下一个阶段，开始选择方案，对工作进行组织整理。

组织整理

如果你在头脑风暴阶段，已经把大脑想到的内容都记录了下来，接下来自然就是对这些内容进行组织整理了。如同我中学英语老师建议的那样，一旦你把头脑中的一切想法清理出来，一目了然地全部摆在你面前，你就能自然而然地发现它们之间存在的联系和结构。这也是大多数人谈论“工作计划”时经常提到的情况。

通常情况下，当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事务的轻重程度时，组织整理便不请自来了。哪些事情必须到位之后才能够得到最终的结果？它们必须按照什么样的次序发生？确保工作顺利完成的决定性因素是什么？

在这一阶段，你可以充分利用各式各样的工具。它们可以是简单随意地画在信封背面的一些重点符号，也可以是某些重要项目规划软件，如Microsoft Project。当需要对某项工作进行实际、客观的控制时，你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作大纲，以及/或者一个甘特图（GANTT-type chart）。甘特图能够按时间注明工作的进程，以及一些相对独立的或相关的事件和里程碑，并明确它们与整个计划之间的相互关系。

创造性思维并非到此就结束了，它仅仅是转换成了另一种形式。每当你考虑一个具体细节问题的时候，你的大脑就会跃跃欲试去“填补目标和现实的差距”。举一个例子，在处理某一项工作时，如果你发现了三个关键问题，并且当你把它们一一列举出来的时候，你很可能又会接连不断地挖掘出一个又一个问题。

组织整理的基本要点

组织整理的关键步骤如下：

我从未见到过任何两项工作，仅靠套用完全相同的处理模式和方法，就能让它们取得成功。但是，对于任何工作，我们都可以通过提出一个相同的问题，来激发我们的思考、取得创造性的成果，这个问题就是——“你计划下一步做什么？”

下一步行动

计划工作的最后一步，就是决定如何分配和再分配各种资源，以推动工作的顺利进行。这里要解答的问题是：“下一步做什么？”

我们在前一章已经提到了，这种与目标和愿景紧密联系的、实事求是的思维方式，正是用于确定和理清我们工作实质的关键部分。根据我以往的经验，所谓“项目计划”，主要是指开列出一个标明工作目标的清单，并且坚持不懈地管理每一项目标所需采取的下一步行动。这种“地面视野”的处理方法将迫使你“真诚坦率”地面对一切：你是否在认真对待这件事？工作由谁负责？所有问题你都考虑清楚了吗？

如果一项任务是需要付诸行动的（具备操作性的），那么其具体的下一步行动方案就必须予以落实。如果你对某件事情感到一筹莫展，干脆问你自己这样一个问题：对于这件事情，你打算具体做些什么？你的回答可以检验你对这项工作是否已经深思熟虑过了。如果你现在还无法回答，那就表明你自然计划法前期某个阶段的工作没有到位，还有待进一步加强和提高。

基本要点

抓住关键 对于一项任务，如果在执行每个行动之前，都有与之对应的“下一步行动”计划，而不会莫名其妙地冒出另一个必须先行处理的事件，那么我们就可以认为，这个项目计划是完整充分的。如果一项工作有多个组成部分，我们就应该针对每个部分都进行适当的评估，以确定“有没有什么事情是现在就可以安排人手马上去做的”。比如，作为一个会议的主要负责人，你可能一边协调参会发言人的情况，同时又忙于落实会议的场所。

在一件事情的诸多头绪中，总有某个部分是我们必须率先完成的，事情其他部分的进展都有赖这部分完成的结果。也就是说，你总能找到唯一的“下一步行动”，而这个行动正是其他行动的关键条件。

需要更多的计划吗？ 如果你感到目前的状况还不足以让你规划出下一步行动的话，又该怎么办？当然，这之间还有一个行动步骤，即分析处理。计划过程的下一步是什么？搜罗更多的主意。给安娜·玛丽娅和肖恩发封电子邮件，看看他们有什么好主意？告诉你的秘书，让她与产品部门约定一个计划会议？

不论在什么情况下，都不要忘记明确下一步的行动。养成这一好习惯，才能确保你轻松自如地控制局面。

当下一步行动需要由别人完成时 如果下一步行动不属于你的工作范畴，那么你就必须明确这个行动属于谁的工作范畴（这也就是“等待”清单的主要用途）。如果是以小组的形式来完成某个项目，一般来说是没有必要对大家说明每一个具体任务的负责人的。因为明确了每个人的职责范围之后，大家就能自动找到自己分内的任务了。

这种关于下一步行动方案的前期讨论，会使团队的组织结构更加清晰明确，运作得更好。但是我们平时见到的都是在火烧眉毛的状态下，各种问题和细节才一下子暴露出来。很明显，如果大家在讨论计划的时候更加注重实际情况，那么这就一定会帮助大家注意到以往注意不到的细节和漏洞，并尽早做好相关的准备工作。

你需要计划到什么程度？

你到底需要多翔实的计划？需要详细到什么程度呢？一个简单的回答就是，只要能够让你的大脑摆脱事务的纠缠就足够了。

一般来说，一些事件总是沉重地压在你的心头，是因为你没有恰如其分地界定这些工作的预期效果、下一步的具体行动，或者是由于你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统中。除此之外，你也许并未充分地构思在实施过程中的一些具体细节、观点和解决方案，以至于你无法确信你所描绘出的蓝图。

事实上，许多项目，仅仅需要我们开列出一个清单，概括出预期的效果以及各阶段的行动步骤，就足以解放我们的大脑了。你是否打算更换股票经纪人？只需打一个电话，让朋友们推荐一个就行了。你是否希望在家里装一台新打印机呢？只要上网浏览一下不同的品牌和价格就可以搞定了。我估算了一下，大约80%的工作属于这一类。你只要略微盘算一下，就能知道下一步该做什么，但是如果你不将它写下来的话，它就将一直占用你的大脑，直到工作彻底结束之后，你的大脑才能真正卸下负担。

另外大约有15%的工作，需要运用一些外在的辅助手段——也许是使用思维导图法，也许是采用某种文字处理软件或PowerPoint来记录一些信息。对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假计划，或者为参加商务会议准备一个发言稿来说，这些手段都是绰绰有余的。

关于最后那5%的工作内容，你必须认真权衡，仔细考虑，审慎地实施自然计划法中的某个或某几个步骤。这种计划模式能帮助我们对各项工作加以分解，并推动工作的各个部分向着正确的方向发展。你是否意识到在这类工作中，你需要更加清楚的工作定义、更加明确的行动内容？如果你也有同感，那么采用这种计划模式往往是在工作上获得显著进展的关键。

需要让事务更加清楚吗？

如果你想使自己的工作更加清晰，那么顺着自然计划法的模式“向上”思考是一个好办法。人们大多每天忙忙碌碌（行动），但是总感觉找不到奋斗的方向，所以他们需要通过计划来指导自己的工作（组织整理）。如果计划不够清晰和明确，那么在后续的头脑风暴过程中，你就需要准备更多的现有主意和数据，以应付由不明确的计划带来的多种可能性。如果头脑风暴的过程也是模模糊糊、模棱两可的，那么我们就必须把注意力集中在事情的前景和结果上，让清晰的前景和结果激活大脑的网状过滤组织，这样大脑的思考才会有效。如果前景和结果都还不清楚的话，那你就必须回到第一个问题：你为什么从事现在的工作（目标）？

需要采取更多的行动吗？

如果你所需要做的是落实更多的行动，那你就可以顺着自然计划法的思考模式“向下”走。也许一项任务的目标令人振奋，但是到了实施的时候，却发现实现这一目标困难重重。近些年来，职业经理人的脑海里也许会闪现出提高职业生涯品质这一目标，但是，他们往往并不清楚要取得怎样的结果。所以必须要集中注意力想象你要实现的前景，再问你自己一次：“我要达成的愿景是什么？”

如果你已经明确地回答了这个问题，但事情仍然毫无进展，恐怕你就应该多问自己一些有关“如何”的问题，把注意力放在具体操作细节和想法上（头脑风暴）。我经常遇到这样的客户：他们的工作目的非常明确，如“实施一项新的绩效评估制度”，然而他们却难以开展这项工作。原因在于，他们没能抽出几分钟时间理清实现目标所需采取的行动。

当通过头脑风暴获得大量想法的时候（通常情况下大多数想法是没有价值的），你就需要对众多的想法和主意逐一甄别（组织整理），找出那些影响工作进展的关键步骤。有时会出现这样的情况：我们在会议上反复讨论并得出了很多想法和主意，但当会议结束时，我们却没有明确下一步的具体行动。

如果已经有了一个计划，但是在实践中却收不到应有的成效，那么就需要有人对计划的各个部分再次进行评估，将重点放在“下一步行动是什么，由谁负责”上。有一位经理承担了一项工作：筹备将在几个月后召开的一个重要年会。她向我咨询，如何才能避免再次遭遇去年的那种危机。那一次，直到年会前夕，她所负责小组的全体成员却仍然需要通宵达旦地加班。当她概括出这项工作各个环节的要点时，我问她：“哪些事情是现在就能着手运作的？”我们找出了6件事，又分别确定了具体的下一步行动，现在这些事情已经付诸实施，从而可以及时避免重现去年年会前夕的混乱状况。

在前面的两章中，我概括了一些基本模式，介绍了如何才能够在生活、工作两个最基本的层面付出最小的投入，获取最大的工作效率。这两个基本层面就是：我们要执行的行动和我们正在推进的项目（这些项目催生了行动）。

这些模式有一些基本原则——你必须收集生活中所有悬而未决的问题；然后对这些问题进行预判和处理，并确定下一步行动；接着对这些行动进行组织整理、回顾，最后付诸实施。

对于你所承诺完成的所有工作，无论大小，你都可以依赖自然计划模式游刃有余地进行处理。这种模式的合理应用往往能够简化工作程序、提高工作效率、产生丰厚的收益。

这些模式简洁明了、通俗易懂、操作简单，而且效果显著。你不需要掌握新的技能——你早已经知道如何进行记录、明确预期结果、确定下一步行动方案、对事务进行归纳分类、及时地回顾检查，以及凭借直觉做出选择判断。现在，你已经完全有能力聚精会神地设想成功的景象，进行头脑风暴，组织整理你的思想轨迹，一步一步地推动工作向前发展。

然而，仅仅了解这些理论知识，还不足以产生预期的效果。拥有提高工作效率、轻松自如地控制局面的“能力”，也并不意味着你就真的能够提高工作效率、轻松自如地控制局面。如果你同大多数人的情况一样，那么你就需要一个指导——一步一步指引你进行实践和应用，并为你提供一些诀窍和技巧，直到这种全新的模式成为你生活的一部分。

在第二部分，你将获得具体的指导。