上篇·观点篇：品牌是搭建起来的

第一章 品牌不是营销出来的

第一节 品牌是个系统工程

改革开放30多年，中国企业的成功可以说是营销的成功，而不是产品的成功，也不是技术的成功，更不是品牌的成功。君不见虽引起全民关注的营销案例层出不穷，然而在国际上有影响的品牌却寥若晨星。

为什么？因为品牌不是营销出来的。但凡有人跟你说品牌是营销出来的、炒作出来的、策划出来的，千万别信。

作为品牌咨询顾问，我经常被企业家问：“吴老师，蒙牛是你们策划的？小肥羊是你们策划的？蒙草抗旱是你们策划的？”更有甚者会这样问：“吴老师，蒙牛是你们做的？小肥羊是你们做的？蒙草抗旱是你们做的？”每当听到这样的问题，我一点都不认为我或我的团队有多么伟大或优秀，反而感到一种巨大的压力或者说讽刺：蒙牛的发展不是我们所能策划出来的，更不是我们所能做出来的，小肥羊、蒙草抗旱也一样，我们服务过的其他品牌也是如此，这些品牌从小到大、从弱到强，再从优秀到卓越，我们作为外脑和第三方咨询机构只是发挥了自己所能发挥的能力和价值，企业家和企业的团队才是品牌的缔造者。

还是会有人说在中国营销是最重要的。也难怪，改革开放这30多年可以说是中国营销的成功，中国所有企业的成功基本上都可以说是营销的成功，中国企业界所有的创新基本上都是营销的创新，中国所有其他领域的科学技术创新的商业化应用成功与否的评判标准基本上也都在营销上。之前蒙牛内部有句话——“销售是龙头”。同样，很多企业家找到我说：“吴老师，我的产品没问题，我的技术没问题，我的团队也没问题，就是营销不行，你只要帮我把营销做好，我就成了。”这就是中国今天的营销大师和策划大师多如过江之鲫，而很少有质量大师、创新大师的原因。

但是，放在今天说，企业的成功是营销上的成功吗？

我认为，品牌不是营销、策划出来的。

因为营销、策划只是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。

因为营销、策划在企业品牌建立过程中有其专属的功能。

营销、策划能发现市场的机会，能激发消费者的消费欲望，能提供产品，但是不能完全打造品牌。

我认为，品牌不是广告出来的。

因为广告只是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。

因为广告在企业品牌建立过程中有其专属的功能。

广告能扩大信息的传播量和传播面，提高知名度，曝光品牌形象，与消费者进行沟通，但是不能完全打造品牌。

我认为，品牌不是炒作出来的。

因为炒作也算是品牌打造当中的一个环节，但肯定不是全部。

因为炒作现在基本上是负面名词，有可能在短期内通过恶搞、低俗或爆炸性的却没有内涵的事件来吸引眼球、提高关注度，但是大多时候炒作只会带来短期的关注度，或者说无意义的质疑，并不会建立品牌，相反，会造成品牌的短促的信誉透支。

就算其他环节十分薄弱，但是通过营销带来了品牌的成功，只能说是企业在市场尚不成熟的年代，借助不成熟、不理性的消费者的选择障碍和冲动的人性弱点获得的投机成功。

如果只靠营销，这个品牌是无法长久的。

那么，品牌不是营销出来的，品牌是怎么出来的？

品牌是集合力量的结果，品牌是系统合力的结果。

很多预读过书稿的人会很诧异——“这本书讲打造品牌，怎么关于营销的内容这么少呢？”

为什么？那是因为你看过的所有的关于品牌建设、品牌打造的书籍，都是从“品牌是营销出来”的角度写的。其实那是不对的。

这只是由于在中国这样特殊的处于市场经济初级阶段的国家，“营销功能”在“品牌建设”中的独特历史地位而造成的。

但是纵观世界杰出品牌，其实都不是营销出来的。

我认为，品牌是搭建出来的。

这是一句废话吗？

听起来像是一句废话，但是很少有企业家认识到这一点。

接下来，我要解释一下，为什么说“品牌是搭建出来的”。换句话说就是“品牌是怎么做出来的”。

品牌的打造是一个系统工程，不是某个单一要素做得非常好就能打造品牌。而营销、策划只是众多要素中的单个重要要素，更需要“老板”、“团队”和“产品”等关键要素的协力作用，否则打造出来的品牌也是短暂的和泡沫的。

所以，这本探讨“如何打造品牌”的书，并不全是关于营销、策划的内容。

读完本书，你对之前被灌输的“品牌营销论”大失所望在所难免。

第二节 老板行不行

俗话说：“火车跑得快，全凭车头带。”如果没有一个强有力的老板，区域性品牌或中小企业是不会发展的——不会在某一个区域做大，更不会跨区域做强。而不同时期的企业需要不同类型的企业家。

比如改革开放到现在30多年，企业家大多都是“被逼出来”的“胆识和进取意识”型。因为在这个历史时期，中国的经济建设从无到有、从迷茫到探索，整个国家还处于摸索过程，这个时期法律法规不健全，很多方面国家都不知道怎么办。这时如果你是那种“守规矩”的人，肯定是无法开创和经营企业的，创业的人需要有冒险家的精神——在别人不知道“这样做是不是不可以”时，这类型企业家想的却是“这样做是不是可以”。无论是南方“市场型”企业的带头人，还是北方“资源型”企业的带头人，或是很多地方的“关系型”企业的带头人，都以极大的“胆识和进取意识”开创了企业，获得了早期企业的成功，积累了大量的财富，当然大多数企业也打造出了品牌。这个时期成功打造的品牌遵循了“先入为主”的品牌打造法则。

这种类型的企业家，多数都是“独裁型”企业家——无论是产品、市场、销售还是团队，都由自己说了算。当然，其打造的品牌便深深打上了“X氏风格”的烙印。

这个时期的企业家以“大无畏”的天不怕地不怕的精神，凭借个人的“带头作用”，打造了品牌。或者说，这个时期的企业家全靠“带头”作用，带领企业在黑暗和灰暗中奔跑，跑出了一条通途。

改革开放后期，即20世纪90年代前后创业的企业家，基本上已经与上述那种类型的企业家有了很大的区别。因为这个时期中国的经济发展到了新的阶段，政府借鉴国外经济发展的模式，逐渐形成了自己的经济发展模式，很多领域也逐渐成熟，像原来那样能“投机”或“钻”的空子越来越少。企业家创办的企业和打造的品牌也具有了更多的“规范”气质。跟上一代企业家不一样的是，这一代企业家为了将企业做大做强，需要搭建一个比较广大的舞台，带领更多更有进取心和更有专业能力的人一起来打造品牌。

那么，本书所要探讨的企业家之于品牌的作用，即是探讨上述两种企业家如何进一步发展和创新自己的品牌的问题。本书关注的不是当下新创的企业，而更多的是探讨和研究“区域性品牌”，即在某一时期的某一区域已经具有发展基础的企业，本书要研究的是这些企业如何继续发展的问题。

企业前期的成功是有一位强有力的企业家“带头”和“带领”的结果，那么，接下来可能就是“带动”的开始。“带动”就是要真正理解企业发展的规律和科学价值，要与时俱进，通过构建“企业系统”来延续企业的发展、创新品牌的生命。

以上我们简单描述了企业家在不同历史阶段在企业中的作用。企业家是开创和打造品牌的“灵魂”，如果没有一位能“带头”、“带领”和“带动”企业的“火车头”，那么，打造品牌的“其他要素”基本为零。如果说企业家是“1”，后面的要素都为“0”，如果没有了“1”，有多少个“0”都只是“0”而已。

所以，我在这么多年的咨询策划工作中清醒地认识到企业家的价值及其无可替代的作用。当人们知道先行品牌策略机构的团队为蒙牛乳业、小肥羊火锅、西贝莜面村等企业做过策划咨询服务，并投以敬佩的眼光的时候我都是诚惶诚恐地解释：“蒙牛是牛根生和他的团队做的，小肥羊是张钢和他的团队做的，西贝莜面村是贾国龙和他的团队做的……”

我一再告诫我的团队在与企业进行沟通的时候，也要这样回答。因为我深知，像我们这样的咨询策划机构或顾问团队只是企业品牌打造中的一个要素，但是如果没有“企业家”这个要素，那么，“皮之不存，毛将附焉”？

所以，希望读者们特别警惕那些神化自己，把策划咨询机构或将咨询策划说成是“企业的救世主”和“企业家的导师”的人。

当然，从企业家角度分析，我们发现很多区域性品牌企业的企业家，在企业发展过程中没有适时调整自己所处的位置和角色，导致其不能适应企业发展的阶段，也影响和损害了企业发展的利益。比如，很多企业在发展的早期阶段，需要企业家采用“事必躬亲”的一言堂机制，这种机制发挥了企业家的人格魅力，带动了企业的快速崛起和发展。然而，当企业发展到了需要企业家从“带头”变为团队运作的时候，有的企业家并没有成功地组建团队，也没有成功转换自己的角色成为“带领者”。企业因而丧失了通过完善科学管理、规范企业制度和发展独具特色的企业文化来带动企业成为一个创新驱动的机构的机会。

第三节 团队行不行

企业家既然这么重要，那么，企业家一个人单打独斗能成事吗？显然不能。

从古至今，凡成大业者无不是有一众好汉相帮的，你看：三国时期的刘关张桃园三结义及“五虎上将”，隋唐评书演义里的瓦岗山上四十六友众儿郎，宋朝的水泊梁山一百单八将，更有成吉思汗铁骑踏遍欧亚大陆的“四獒”、“四杰”……

从企业发展的迭代角度而言，凡是能持续稳健发展的企业，基本上都是企业家在早期“事必躬亲”地带头并带领企业发展后，逐渐培养和发展了团队，带动了一个机制、一个队伍发展的结果。反之，那些消逝的或者说陷入困境的企业，多数是没有解决“从带头到带动”的问题。

企业家再厉害，也要有一个品德好、志同道合且专业强能独当一面的团队来实现企业的战略决策，这样才能让企业稳步向前推进。

所以，打造品牌的第二关键是团队作战。

第四节 有没有共同使命

通俗地讲，一个企业要有“愿景”和“使命”。如果你知道要去向何方，全世界都会为你让路。这里有两个不同的阶段。在第一个阶段，很多企业处于创立初期，其实都没有多伟大的“愿景”和“使命”。很多企业家创办企业的时候，可能都只是怀着一些很单纯、朴实的想法和目标。

中国蛋糕连锁第一品牌好利来的创始人是罗红。1989年，罗红在为自己的母亲过退休后第一个生日的时候，跑遍成都都找不到一款漂亮的生日蛋糕，在回家的路上他想，一天估计至少1万人过生日，为什么就没有人做生日蛋糕的生意呢？所以他就回到四川雅安老家开了一家生日蛋糕店，他当时并没有打造一个中国著名的烘焙连锁品牌的愿景和使命。

到了第二个阶段，企业才逐渐有了自己的发展目标、愿景和使命。只有这样，企业才能凝聚和吸纳优秀的人才，才能成为一个为了共同的目标而前进的集体。

好利来就是如此。好利来现在的发展目标和愿景是：“共创一流的食品连锁企业，以便捷的方式，提供健康、美味的优质产品和令人满意的服务，传递爱心，共享快乐，让生活更精彩！”

很多区域性品牌发展遇到瓶颈大多是因为缺乏愿景和目标。当初，创业者凭着单纯、朴实的想法，抓住一个市场机会发展了起来，可是经过初期的发展阶段，如果还不去设定一个宏伟的目标和愿景，就无法吸引那些寻找更高目标和更广阔舞台的将才、帅才和精英团队加入进来，也就会错失企业进一步发展的机会。

第五节 产品行不行

管理学大师迈克尔·哈默说过：“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身。”消费者更重视他们所得到的最终结果，再好的营销最终还是要靠产品来说话。

品牌的“品”之三个口，第一个“口”是产品，第二个“口”是品质，第三个“口”是用户，即有口皆碑，口口相传。毕竟，好的产品本身就具有很强的传播性，很容易引发口碑效应。

先行品牌策略机构一直遵循的一句话就是：“好产品自己会说话。”在先行品牌策略机构的发展过程中，遇到过很多希望通过“策划和造势”来打造品牌的投机者。他们带来拙劣的或平庸的产品，希望通过策划，让他们的产品成为受人欢迎的“宝贝”。每当这个时候，我们就会对那些心存幻想的老板好言相劝：一个坏的产品，是无法通过品牌的包装而长期受到人们的欢迎的。

因为消费者购买的首先是产品。一个能使用的移动电话，功能是否齐全、先进？一瓶能解渴的碳酸饮料，是否冰爽透心凉？一件面料、颜色都喜欢的西服，穿起来是否舒适、大小合身？接下来消费者才会考虑，“这个手机是否符合我的身份”、“这瓶饮料是否今年流行”、“这件西服是否能展现我优雅的气质”。

在功能价值和理性体验满足的基础上，才会产生心理价值和感性体验。

所以，如果你的产品没什么优势、没什么特点，质量又很“菜”的话，你需要做的不是找到我，通过营销策划、广告宣传、概念炒作让它畅销，而是应该从原料采购、生产流程、制造工艺及品质把控上下功夫，把产品做得足够好。

第六节 营销神话时代的终结

营销是通过发现消费者并激发消费者的购买需求和意愿，通过相应的销售渠道将消费者满意的产品传递给消费者的一个价值交换过程。

当前，企业的营销功能也需要转型升级，以便更加适应“消费者的主权时代”。

特别是诸多区域性品牌企业，在营销方面正面临着历史性的尴尬——大企业从野蛮营销很早就转型为科学规范的营销，现在又与时俱进地转型为移动互联网时代的营销模式，而很多区域性品牌企业还没有从野蛮营销转型为科学规范的营销，又遭遇到“移动互联网时代的营销模式”以迅雷不及掩耳之势袭来。这个时候，区域性品牌企业面临着生死存亡的危机。向科学规范的营销模式转型？那可是实体经济和线下商业模式主导时代的游戏规则。直接从野蛮营销模式向移动互联网时代的营销模式转型？差距又太大了——企业的领导层还十分迷茫似懂非懂，不仅要对企业的整体组织架构进行伤筋动骨的调整，而且无法招纳到新时代的人才队伍。

那么，市场在哪儿？顾客在哪儿？渠道在哪儿？如何找到盈利模式？如何发展？如何向外扩张？

这才是营销上面临的无法回避的涉及企业生死的问题。

时代发展至今，中国的经济发展举世瞩目，然而区域发展差距特别不均衡：北上广深、华东华南地区的经济发展程度已经是国际领先水平，西部和西北地区的发展却相距甚远。北上广深和华东华南地区的企业踩着每一步改革开放的节拍，依托区位优势，早就经历了多次转型升级和结构调整，从区域性品牌成为全国性品牌。

西部地区、西北地区或其他区域的区域性品牌却只能眼巴巴地看着，更对企业品牌的打造感到迷茫和无助。在暴风骤雨般猛烈侵袭过来的“互联网”和“移动互联网”浪潮中，这些区域性品牌企业陷入了“退不能退，走不知道怎么走”的尴尬境地中。

而人总是有需要的，企业需要的就是做好系统的工作：

● 要生产高品质的产品，提供客户满意的服务。

● 通过多元化的渠道让消费者获取这些产品和服务。

● 为了让消费者选择你的产品或服务，就要跟消费者来进行沟通交流，挖掘消费者的真实需要，让自己的产品和服务变成独特的选项。

● 这些需要由专业的团队在最合适的组织架构下来运营。

这里面的很多环节缺一不可。所以说，品牌的打造是一个系统工程。

接下来，我将通过“方法篇”和“区域品牌扩张之路”两部分，对区域性品牌企业的发展提出具体的指导意见和思路。也许对于那些已经发展到一定阶段的企业来说毫无作用，我只是希望，对于面临转型困境的区域性品牌企业能有些实质性的帮助。