笔记4：经销商管理技巧
1.成功的“管理”案例
小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员、三年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务。更重要的是他负责的一家经销商，不到三年时间，从零做到了公司的NO.1，基于他“卓越”的业绩，公司准备近期将他提拔为区域经理。
跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下是怎么做到这样的成绩的？开始他很谦虚，只是说一箱箱卖起来的呗。但随着聊天的深入，小陈告诉我：经销商的作用很重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调行业的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误吗，再说，空调行业的属性和快消品行业是有很大不同的。
如果是食品和饮料行业，忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必加大管理的难度、超支费用。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么多人力、物力和财力，真是得不偿失。
小陈说：“最好的营销是调动经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。”
我问：“你是怎么调动的，经销商为什么听你的？”
小陈说：“第一，自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？任何事情都要以身作则，带头干，感染经销商；第二，要比经销商更懂他的生意，这很难，但必须做；第三，要帮助经销商完善管理制度，这是非常关键的，否则，一拨拨人来人去，最后什么也没有留下来；第四，团队建设，这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一支有战斗力的团队。”
小陈说他去这个经销商那里的第一天，就去了仓库，那天一共出库了10箱货（纯自然销售），这是绝对真实的，不信可以现在打电话去问问。之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品……当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还在。他现在还时不时跑去经销商那儿，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。
如此，还有什么市场做不好？还有什么经销商“管理”不好呢？
2.糟糕的“管理”案例
我一直认为，人与人的智商的绝对值差别不大，除了个别的天才，如乔布斯、比尔·盖茨、巴菲特等等，他们是例外。我们要善于思考、总结，最关键的是要敢做、去执行。知易行难，如果我们敢于面对，很多事情其实并没有想象中那么难。可是，我们敢去面对吗？
小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都待过一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。
经销商不愿意按照合同规定完成任务，不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的管理、终端开发……很多不愿意，主管小李基本束手无策，就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队”。
这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，很难完成当月的任务。唯一不变的是需要月底去压货。经销商对他说：“完成任务？那你告诉我怎么完成任务！”说到这儿，你大概就明白了，这叫“管理”吗？你能为经销商带来什么，这才是最重要的。
小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开发新的经销商，这等于从经销商身上“割肉”，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于快要失控了。
3.同流合污的“管理”案例
上述案例中的小李，在个人的人品上没有问题，是技能和技巧的问题，这些可以改变。但下面要说的，那可就不是技能和技巧的问题，而是人品的问题，如果人品出了问题，所有的技巧都是白搭。
小张是一家快消品公司的区域主管，在公司做了10年，一直待在主管的位置上，晋升不上去。
他说，待在这里是因为不想去别的公司受苦，这里赚的钱是少些，但不用天天跑市场，跟经销商搞好了“关系”，一个星期去一次就够了，最多月底跑勤快一点，压货嘛。要做到这样是有条件的，各种费用基本是打包给了经销商，能做多少，能有多少费用到市场上，只有天知道。这样的市场最终走向“同流合污”，大家靠费用“吃饭”，市场越做越小，空间也越来越小，最终温水煮青蛙，直到消亡。
上面三个案例说明了什么？
● 成功的管理，造就区域品牌，甚至可以打败全国品牌。
● 糟糕的管理，则是引火烧身，市场毫无起色。
●“同流合污”的管理，则会使市场迅速衰退，把市场拱手让给竞争品牌。
一个核心：从生意出发
你对经销商的作用是什么？
让他的生意不断发展，赚更多钱。你所做的一切都应该围绕这个核心进行。否则，做得再多，最后都是无用功。
长远目标和短期目标相结合。
做产品赚钱，这是最基本的。但不能天天算这个帐，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定是赚钱的。因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。
长远来看，做产品是为了维护好经销商的声誉、处理好品牌和渠道关系，为将来的发展服务。
四大关键
1.会算账
算小账。
销售你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管都能把握好。
假如一个经销商说，做你们的产品不赚钱，一个月的毛利只有几万元，净利润还要再减去一半……你该怎么跟经销商算账呢？沟通之后发现，该经销商基本没有做终端，市场基础极差，所有产品的销售靠往外倒货，分销渠道看似很多，实际上都是能卖就卖、没有管理、服务和维护。
面对这样的情况，我们应该怎么办？
首先，扎实地做好市场，有重点地把产品做到终端，提升利润，也可以协助分销商建立可控的网络，这是稳定价格的最佳手段。我们的经验是：越是基础好的市场，价格越稳定，价格也越高。
其次，二批渠道不是用来抛货的，而是辐射经销商做不到的区域，借助分销的力量实现产品的正常流转，要学会稳定、控制和发展分销网络。
再次，不赚钱？低价抛货，再多的支持也是无底洞，经销商做其他产品，如一线大品牌库存压力有多大，占用了多少资金，一旦风吹草动，风险可谓巨大，机会成本也很高。
算大账。
从投资回报率来分析，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大的销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上这可能是表面现象，我们可以用ROI（投资回报率）来说明：
ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%。
经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。
经销商ROI（投资回报率）=税后净利÷资产总额=销售净利率×总资产周转率。
这样就可以得出整个回报。
从生意布局看，本企业和产品在他的生意中是一个什么角色，配角也不一定没有亮点。经销商把你的产品当成什么很重要，整合资源的平台、塑造影响力的手段、牵制其他竞品的工具、分担风险……总会找到一个让经销商继续做你产品的充分理由。
2.有效沟通
尊重，只有在真正把别人放在一个平等的地位上进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点。
让别人知道你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，很多时候，做事都要有一个流程。
3.完善管理
铁打的营盘流水的兵，当你通过招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速熟悉工作。熟悉渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等，目的就是提升效率，只有整体的管理水平提高了，经销商的生意才能真正实现可持续性的发展，也只有这样经销商才真正地感谢你和佩服你。
4.交“朋友”
跟经销商打交道的一个总原则是：交朋友，亲密但不无间。
刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。
交朋友“成功”的重要标准是：工作以外的时间，经销商愿意跟你一起“腐败”或接受你的“腐败”邀请。这里的“腐败”当然不是违法乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会之类。