第1章 市场攻守
1.1 市场的定位与细分
没有定位就没有方向，没有定位就没有轻重缓急。
市场有重要程度之分，有发展阶段之分，也有发展节奏之分，不同的市场需要采用不同的竞争策略。哪些市场必争、哪些市场放弃、哪些市场承前启后，企业领导者要充分认识区域竞争格局，透彻分析企业的资源情况，只有企业的资源与市场的需求匹配，市场才能够良性发展。
一、根据市场价值高低定位
我们根据市场价值（市场容量、影响力）高低和企业资源配置程度（品牌、人力资源和市场投入），将区域市场分为战略市场、战术市场、机会市场。
（一）战略市场
战略市场一般是指市场容量大、辐射力强、战略纵深地位非常高的市场。这种市场分为两类。
一是省会城市市场。这类市场竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。进攻这类市场不能急功近利，只有制订中长期计划，稳扎稳打，持续投入，才能取得竞争优势，才不会影响其他市场。
二是企业本市或本县市场的根据地市场。这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场，区域品牌必须采取高强度占有策略，也就是防御策略，做到全价位覆盖、掌控核心终端、加大传播资源的投入力度、核心消费者“封口”，不给竞品可乘之机。如西凤的西安市场，今世缘的南京市场等。
区域品牌没有战略市场无法生存，如同无根之木，无法快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略市场，一个强大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一个没有根据地的军队充其量是四处游击的草寇，不会坚持太久。
（二）战术市场
战术市场一般是指市场本身不太重要，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。这类市场考察的重要指标：当地市场是否有主导品牌、主导品牌营销水平、消费者消费水平和消费习惯、渠道网络是否密集。这类市场要求企业集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。这类市场要求企业有很强的市场洞察力和贯彻策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的高度组合。
区域品牌不能持续快速发展的原因主要是开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、缺乏管理、人力不足等，市场的拓展不仅考验企业的市场观察力和决策信心，还考验企业的综合竞争力。
当年，沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对的领导品牌，十八酒坊占据中高档细分市场，柔和产品一直没有良好的表现。2010年，板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛世普宁酒，实现了6000万元的销售额，抢夺了中档市场。
（三）机会市场
机会市场一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发，采用买断、低价操作、包销等模式，企业基本不投入资源。
在浙江市场，伊力特和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。然而，目前这类市场越来越少了，因为经销商的主动地位不断提升，早已不是帮企业卖货的工具了。
迎驾酒业在江苏市场抓住了洋河、今世缘、双沟三大品牌，把竞争的焦点集中在60元以上的产品，给外来品牌留下机会。迎驾酒业抓住了35～40元的价格带机遇进攻江苏市场，取得了不小的成就，成功地打造了除安徽市场以外的第二大战略市场。
上述分类坚持企业资源最优化运用原则，随着市场的发展和企业资源的变化，战略市场、战术市场和机会市场也会发生变化，竞争策略也要随之变化。
二、根据品牌竞争地位强弱定位
我们根据品牌在市场中的发展阶段和竞争力强弱，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。
在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标截然不同，必须针对不同的区域市场设定针对性的竞争策略。
（一）成熟型市场
成熟型市场：企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力较强，竞争品牌不能对其构成威胁。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在的竞争对手。
在做大市场规模方面，采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。
在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，增强与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发的，产品线结构与品牌结构建设息息相关，涉及区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及打造品牌形象和维护市场秩序。
板城在承德市场确保主导产品稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，完善板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、红盛世、小豹子等产品结构，本地年销售额2亿多元。
（二）成长型市场
成长型市场：企业的明星市场，企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续增强，在短时间内迅速打开通路，产品的价格空间调动了终端商的积极性，终端推荐和消费者自点率逐渐提高。这时，企业要一鼓作气，加强火力，提高品牌的传播投入，增强品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护工作，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，倾斜资源，抓住机会将成长型市场建设成为成熟型市场。
（三）导入型市场
导入型市场：在这类市场，企业的品牌知名度低，没有形成消费群体，招商质量差，通路基础也不扎实。企业品牌在这类市场属于陌生者、外来者，区域强者在品牌、渠道、资源、人力方面占有绝对优势。这类市场的策略重心是侧翼进攻，用细分产品、细分渠道、细分区域等方法避开直接竞争，同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端、核心区域，建立自己的核心主推店、样板街等，形成突破口，带动市场。
山东花冠进攻济宁的梁山市场，聚焦流通渠道25元、餐饮渠道40多元的冠群芳单品，依托这个价格带和单品，同时聚焦单一渠道餐饮店，打造样板街，实现快速突破。目前，花冠在这个市场约有5000万元的市场份额。把有限的营销资源集中在单品上，然后通过系列营销策略组合的运用进行市场推广和品牌建设。
（四）衰退型市场
衰退型市场：企业的问题市场，品牌形象固化、市场占有率下降、产品利润空间透明、终端阻截现象严重、经销商转卖竞品，这时，如果企业没有大的思路调整，就容易出现一边倒的局面。企业要做两件事：一是改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象；二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新产品重新整合优势经销商。只有品牌有了魅力，产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观。
三、根据市场打造先后顺序定位
根据市场开发的先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，将市场分为样板市场与板块化市场。
（一）样板市场
区域地头蛇成为区域霸主，是战略样板市场为其进一步扩张奠定的发展基础，如衡水老白干成为“河北王”、西凤酒成为“陕西王”、牛栏山成为“北京王”。很多区域品牌都有快速扩张的野心，但是由于资源、队伍、品牌、资金等，毫无竞争优势，失败而归。聪明的企业开始总结失败的原因，探索发展的真理——“攘外必先安内”，只有做好样板市场，才有实力与经验外拓。因为样板市场既是企业所在地市场，又是战略性造血市场；既是最有资源优势的市场，又是易守难攻的市场。只有样板市场坚不可摧、根据地市场稳定，才能为出征外埠市场提供必要的供给。哪怕进攻失败了，也有休整疗伤的温床。同时，也为企业积累成功的经验、锻炼执行队伍，为招商起到榜样作用。集中突破区域样板市场的竞争模式是中小企业发展的必由之路，是区域品牌腾飞具有战略意义的一步棋。
（二）板块化市场
市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成必须依靠样板市场集中突破与战术市场的高效联动，形成“星星之火，可以燎原”之势。围绕样板市场的辐射能量，大区域布点、连点成线、连线成面，构建战术市场、保护战略市场的攻防系统。
洋河蓝色经典的成功得益于区域市场布局的成功。洋河蓝色经典采用“屁股和拳头”策略，在市场扩张方面采取建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步”策略，立足江苏市场，开启南京市场，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股”，再把“拳头”伸向够得着、抓得住的战术市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场。同时，依托华东市场，进军全国市场。区域品牌必须有战略眼光，将战火辐射的更远，并不是处处树敌，选择战术市场导入，耐心耕耘、等待时机。大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，扩大并有效利用传播资源，随时准备发起进攻。