第2章 让你带一个销售团队，你准备好了吗？(1)
《论语·卫灵公》中有这样的一句话：“工欲善其事，必先利其器”，意思是说，我们要想做好一件事就必须提前做好相应的准备工作。同样，我们要想带好一个团队，也要提前做好相应的准备工作。事实上，不少的人就是因为忽略了这一点，而导致在带队的过程中出现了诸多的问题。
1.从一位新晋销售经理的苦恼说起
A君晋升为销售部经理后，很是兴奋，觉得自己大展拳脚的机会到了，因此，他加倍热情地投入到工作之中，并在自己的团队中推行了一系列的改革计划，希望能把队伍带好，取得较好的业绩。虽说他十分地努力用心，但是现实的情景让他越来越感到手足无措。因为无论他采用充满人情味的柔情管理也好，还是严厉的制度管理也罢，就是不能提升业绩。
刚开始的时候，他觉得是自己刚坐上团队领导的位子，下属对他还有些排斥，过一段时间就会好的，也就是因为如此，他便积极主动地和下属处理好关系，并且什么事都带头走。例如，他会在下班的时候请下属到就近的餐厅吃饭聊天；会自己去开拓客户谈业务；当下属在业务上出现问题时，他去帮助解决……他这样做，虽说对下属有一定的影响，团队的整体精神面貌似乎也有所改观，但与此同时也发现自己陷入了一个怪圈，那就是每天有无数的事情要等着他去处理，比原来没有当上主管时还要忙还要累。
如果能够取得较好的业绩他也会感到欣慰，但是他努力了近三个月，团队的业绩并没有什么实质性的提升。现在的他越来越烦躁，越来越纠结，不仅仅是因为他自己对目前的状况感到焦急，更为重要的是，公司的领导已经找他谈了好几次话，并在言语之间透露出业绩再不能提升的话就要请他另谋高就。
在这个世界上没有哪一位团队的管理者不希望把团队带好，希望自己的团队能不断地取得优异的业绩。他们同样会跟A君一样通过各种方法去管理团队，以求能获得更好的业绩，而结果呢？他们同样面临着如同A君一样的局面。
如何带好团队、提升团队的整体业绩，可以说是每一个团队管理者共同面临的难题，它不仅仅直接决定了团队管理者个人的成就与发展前途，同样也决定了整个团队的命运。可以这么说，如果他们不能够领导好团队，取得较为优异的业绩，就不可能在这个位置上坐稳，得到更好的发展。因为在现今依靠团队致胜的时代，仅仅凭借个人的能力与努力取得的成就始终有限。当他们不能带好团队，取得较为优异的业绩，就会失去带领团队的机会。这就是现实，一个我们必须认清的残酷现实。
那么，当我们有机会成为一个销售团队的管理者时，如何才能带好团队，取得好的业绩呢？以下，就是我们在成为团队管理者时必须持有的态度。
认识到问题是必然存在的，并有解决的决心
不管是新组建的团队，还是成立有一段时间的团队，都会在不同程度上存在着这样或者那样的问题，这是我们作为团队管理者必须认识到的一点，更重要的是，还需要拥有解决这些问题的勇气与决心。事实上，很多团队的管理者之所以不能领导团队取得较好的业绩，其中最根本的原因，就是在于此。在我们的身边就累累发生类似的事，同一支团队在不同人的带领下，有可能会成为一支超强的团队，也有可能成为一支毫无生气的垃圾团队。
为什么会这样呢？你要知道如果面对的市场环境、销售的产品以及团队成员都是一样，唯一不同的就是带领这支团队的人不一样罢了。有的人可能会说，这是由管理者的能力以及所采取的管理方法决定的，其实，你只要略加分析，便会发现他们的能力相差无几，而采取的管理方法也没有多大的差别。决定是不是能带好队伍的最大差别，就是能否坦然地接受团队会出现的问题，并有勇气和决心去解决。观念决定行动，有什么样的认知便会有什么样的行动。当我们在思想上有着上述的认知，形成了上述的观念后，便能够摆正自己的心态，积极主动地去寻求解决的方法和技巧。“天下无难事，只怕有心人”，只要我们拥有这样的决心和勇气，就能找到有效地方法去解决团队所面临的问题，带领团队朝更好的方向发展。
当然，我们还必须清楚认识到的一点，那就是公司领导让我们带这支队伍的目的，不就是为了让它取得更好的业绩吗？所以，从我们坐上这一位置的那一刻起，我们就必须认识并做到这一点。古语云：“道要正基要实”，这就是我们带好团队带取得优异销售业绩的“道”，也是作为一个优秀团队管理者的根本。
销售目标的计划+确保执行到位，是带好队伍的两个基本点除了上面所说的之外，要带好团队，我们在带队的过程中还需要注意两点：销售目标的计划以及确保计划的执行到位。在实际的带队过程中，管理者的工作都是围绕着这两点展开的。
我们要知道一个团队就是一个整体，团队的强弱并不是由其中的一两个人决定的，而是在于全体成员的努力。说得更简单些，在一个团队中即便有一两个人的业绩十分优秀，而其他的人表现普通，团队的整体销售业绩也不会好到哪儿去。作为团队的管理者，我们要带好队伍，就必须让团队的整体业绩得以提升。怎么去做呢？如果你不能制定一个清晰的团队整体目标以及详细的计划，并把目标分配下去，团队的成员就难以真正地知道自己要做什么，而是会按照自己的想法去做，结果就可能出现整个团队的成员看起来很忙碌，但这种“忙碌”却是“盲碌”，不但不会取得你所期望的销售业绩，反而还会导致团队内部出现诸多的问题：例如工作只做形式、职员之间互相抢单等等。
有些团队的管理者，在团队没能取得较好的业绩时，一个劲儿抱怨团队成员不努力，却不知道问题恰恰就出在自己的身上——团队没有清晰的整体目标以及计划。
团队成员的表现大多取决于管理者，有句话叫作“火车跑得快全凭车头带”，你没有清晰的团队目标，下属在执行时怎能不迷茫？团队成员一迷茫，业绩就苍凉了。当有清晰的目标后，管理者接下来所要做的事，就是怎么去确保团队成员执行到位。
所以，在我们带团队的时候，整体目标清晰，再加上执行到位，自然就能取得我们所想要的业绩了。如何能做到这一点，接下来的章节中所要讲述的就是这方面的内容。
激活团队成员的潜能，让团队成员能力得到最大的发挥无论你带的是怎样的一支团队，人才才是团队能否做大做强、取得优异业绩的根本。作为团队的管理者，就必须让团队的每一个成员都动起来，激活他们自身的潜能，将他们的能力发挥到最大化。
现实中，很多管理者在带团队时，总是希望从外部招揽到杰出优秀的人才，而恰恰忽略了团队内部成员的激励与培养。暂且不说他们心目中优秀杰出的人才是否能找到，只想问一句，如果团队中一时之间没有那种人才，你是不是就不带这支队伍了，或者是直接将它解散呢？
其实，100%符合我们要求的优秀人才是很难找到的。优秀的团队管理者也不是因为他的团队成员原本有多么棒，而是在于有能力使原本表现平平的团队成员都变成精英。所以，从成为团队的管理者那一刻起，你就应该把目光聚焦到现有的团队成员身上，去公平客观地认识他们，了解他们的优缺点，并通过有效的方法激活他们的潜能，提升他们的业务能力。当你做到了这一点，你的团队也就成了一流的团队，自然而然地就会做出你所想要的业绩了。
2.地位稳不稳，业绩是唯一的决定因素
业绩，当你坐上了销售部经理的位置，公司将整个的销售团队交付给你之时，你就必须想尽一切的办法做出业绩来，把整个团队的销售业绩提上去。否则，纵使你有再好的规划，同样不能在这一位置上坐稳。想想看，你连位子都坐不稳，还谈什么有能力带好一个销售团队，说什么必定会取得优异的业绩呢？
即便你有着全盘的计划，并只需要稍以时日就会提升整个团队的业绩，但是你要知道公司的领导是不可能给你那么多时间的，他们需要的是你和你的团队尽快地取得业绩，而且是越快越好。因为，对于任何一个企业来说，利润是其生存与发展的根本，而利润来自于销售部门，来自于销售部门的每一位工作人员的业绩。你成为这个团队的管理者，没有办法在较短的时间内取得令人可喜的成绩，在公司领导看来你就是不合格的。他们关注的只是结果，所要的也是结果，而评定你是否能胜任这一职位的还是结果，很少会有领导去关注你采取什么样的管理方式和方法。
这也就是说，如果你不能带领团队取得应有的业绩，公司的领导极有可能会考虑换人。
不能尽快地做出成绩，提升团队的业绩，不仅仅会有来自上层——公司领导的压力，同样团队的成员还会对你有看法，产生不满的情绪，进而给整个团队带来极其负面的影响。
为什么这么说呢？你要知道团队成员的薪酬是跟他们的业绩挂钩的。
你带的销售团队如果不能够取得较为优异的业绩，势必会影响到他们所能获得的报酬。虽然我们常常说：“工作不全是为了薪水”“不要把眼睛盯在工资袋上”之类的话，但这并不是说工作不需要考虑报酬，团队成员可是指望着薪水生活的啊！而对于大多数从事销售工作的人来说，他们之所以选择做这份工作就是因为这份工作既充满了挑战，又可以获得更为丰厚的回报。这里的回报虽说并不是单指薪水，但薪水占着很大的比例。
当你无法带着团队取得较为优异的业绩时，团队成员会怎么想，又会怎么做呢？他们要么要求换领导，要么选择离职，即便没有上述的行为，他们也有可能是一时之间没有找到更合适的公司……总之，你所带领的团队就会因此而终结。
说这么多就是希望你能认清一个现实，一个可以说是许多团队的管理者所忽略的现实，即在你坐上销售经理的位置后，你能让公司的领导看到什么，让团队的成员得到什么。不然的话，你的规划、设计再好，公司的领导都不可能放心地把整个团队交给你，同样团队的成员也难以真正地信服你，跟着你干了。你别觉得像这样说太过现实，你或许忘记了，大多的团队成员是根据你现在对团队的把控力去判定团队未来发展的，在这种心理的影响下，他们会想：你现在都没能把团队带好，未来又怎么能带好，跟着你干又会有多大的希望呢？
罗恒，是我应邀参加一位主讲销售团队管理的讲师朋友的公开课时认识的。那个时候，他刚刚被提升为销售部门的主管，为了能够更好地带自己的队伍，他来听这次的公开课。在课后，他虚心地向我的那位朋友请教如何才能带好销售团队。讲师并没有直接回答，而是问罗恒准备怎么做。罗恒想了片刻，便把自己的想法一一说了出来，他说了很多，例如要设立一个让整个团队兴奋的目标、在薪酬上面要进行改进，还有流程等。在他说完那些后，讲师对他说：“你说的这些都很好，但是忽略了一个‘稳定’，这是很关键性的问题。”
罗恒一愣，随即问为什么。
我的那位朋友淡淡一笑，说：“你首先应该考虑的是，怎样在现在的位置上坐稳，如果你不能在这一位子坐稳的话，可能连带团队的机会都没有，你的其他想法再好也是句空话，又何谈去带好团队呢？”
现实中有很多的团队经理跟罗恒一样，在刚带队伍时雄心勃勃，并对如何带好团队有着全盘的计划，但恰恰是因为忽略了“稳定”这一点，好不容易坐上了经理的位子，屁股还没坐热呢，就万般不情愿与这一职位告别，并抱怨公司的领导目光短浅、团队的成员没有理想追求之类的，真的是如此吗？相信你心中已经有了答案。
给你一个团队，要想带好，首先就要把位子坐稳，而要想坐稳就必须尽快地做出业绩。唯有如此，你才能让公司的领导和团队的成员看到希望，团队成员才会心甘情愿地跟着你干。要想做到这一点，就必须注意以下几点：
先做后说，做给团队成员看
要在这一位子上坐稳，你就必须得有几把刷子。首先要自己做出一定的业绩来，当你在这个位子上，团队成员就会按照你的指示去做事，但他们服从的不是你，而是职位的权力。也就是因为如此，当你在指派任务的时候，他们是很难执行到位的，不能执行到位又怎么能取得应有的业绩呢？
不少的团队经理就是因为没有意识到这一点，在坐上经理的位置后就开始向下属发布这样或者那样的指令。上下级之间本来就有着一定的对立情绪，下属虽然接受了你所交代的一切，但执行起来却大多是被动的，他们心里面可能会说：“你指手画脚的，说起来容易，有本事你做给我们看看。”如此一来，你的工作又怎么能顺利开展呢？
你必须要让他们信服你，而怎样才能让他们信服呢？理所当然，就是你的业务能力比他们强，能取得比他们更好的业绩。这也就是说，当你在坐上主管或经理这一职位时，不要急于把自己摆放到管理者的位子，而是先跟他们一样去做些一线的销售工作。最好的办法是你可以带着其中的几位一块儿去做，当你在实际的销售过程中将自我的能力表现出来后，他们会看到并肯定你的能力，更重要的是这样做会让团队成员因此而佩服你，并且在他们心中留下“要想糊弄这位上司不容易”的印象。如此一来，就确保了你所分配下去的任务能执行到位。