1.1.2 项目管理学科的发展

1.项目管理学科发展的特点

尽管人类的项目实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学来进行分析研究，其历史并不长。从世界第一个专业性国际组织IPMA于1965年成立至今只有40多年的时间。经过这40年的努力，目前国际专业人士对项目管理的重要性及基本概念已有了初步共识。当前项目管理学科的发展有以下三个特点。

（1）项目管理的全球化发展。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济发展的全球化。竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展，主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享等。项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要求。（2）项目管理的多元化发展。由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入各行各业，以不同的类型、不同的规模出现。这种行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样项目管理理论和方法的出现，从而促进了项目管理的多元化发展。

（3）项目管理的专业化发展。项目管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系（PMBOK®）的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等。应该说，这些专业化的探索与发展也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。

2.项目管理学科在双向探索中发展

自20世纪50年代末60年代初以来，学术界与各有关专业人士对项目管理的研究基本上在向两个方向努力。一个方向是探讨本学科在项目管理中有无用武之地，如何将本学科领域的专业理论、方法应用于项目管理，如计算机、控制论、工商管理、模糊数学等。另一个方向则是探讨如何把项目管理的理论、方法应用到本行业中，如建筑业、农业、军事工业以及现代信息领域等。

这种双向探索尽管均出于外界的需求，但极大地促进了项目管理自身的发展，使得项目管理也在向两个方向发展：

（1）项目管理向学科化、体系化的方向发展。项目管理在吸收各学科的有用部分，逐渐形成一些自己独立的内容体系。例如，美国项目管理协会（PMI）于1986年提出的项目管理知识体系（PMBOK®），就将项目管理的学科体系从九个大的职能领域进行了划分，涉及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理及整合管理等。

（2）项目管理学科正在向实用化方向发展。这也是项目管理学科的主要特色，其所强调的是与行业项目实践的结合，包括各种方法、工具、标准、法规等。例如，我国于1992年推出的《网络计划技术》（GB/T 13400.1～13400.3—92），国际标准化组织于1997年推出的《质量管理——项目管理质量指南》（ISO 10006）以及各种计算机应用软件系统的出现等。这种跨行业、跨专业、有理论、有实践的学科发展，进一步促进了项目管理专业学科——“项目学”的建立和发展。

3.项目管理学科发展的趋势

（1）项目管理学科的主体是应用项目学，应用项目学的主体是微观项目管理。任何学科的发展都离不开时代背景，都受到客观环境的制约。当今时代尽管有各种各样的项目，对项目的管理也有各种层次，但最基本的是单一项目的管理，也就是我们所说的微观项目管理。这种单一项目是国民经济发展的细胞。它们的数量、类别、复杂程度、规模大小、周期长短，综合反映了一个国家的经济发展程度和科技发展水平。因此微观项目管理从大的方面来说，是关系到国民经济发展的重要因素；从小的方面来说，是各个项目相关单位兴衰、存亡的关键。这也是为什么微观项目管理在国内外项目管理专业领域受到特别重视的原因。

（2）世界各国研究的PMBOK®是当前项目管理学科发展的重要内容。从20世纪80年代以来，世界各国专业人员与组织，纷纷提出了PMBOK®的问题，PMBOK®之所以受到专业学术领域的如此重视，其最主要的原因在于，它跨越了行业的界限。它归纳出的项目管理体系，是各行业的项目管理人员所必需的基本知识。就像网络计划技术可以适用于各行各业的计划管理一样，PMBOK®总结归纳出的知识体系，也可以适用于各行各业。应用这一知识体系，对提高项目管理专业人员的水平有极大的促进作用。知识体系与专业资格认证的结合从某种意义上说也反映了知识经济时代的特点。

（3）项目管理学科是知识创新与市场相结合的综合化发展。随着世界经济由工业经济向知识经济的转变，人们对劳动价值的衡量与评价也发生了变化。在知识经济时代，人们将知识通过创新劳动，转化为产品，投向市场，从而产生经济效益。其中极其重要的实现方式就是各种各样的项目。因此，项目管理学科的研究也将在知识、创新和市场的综合发展中逐步发展成熟。

（4）企业项目化管理模式的出现扩展了项目管理的传统内涵。传统项目管理是以单项目的管理过程控制为目标的，现代项目管理已经将项目的概念扩展到企业一次性活动中，企业经营活动的项目化管理模式的出现就是将项目管理的目标管理思想和过程控制方法应用于企业的各项活动之中，是提升企业执行力的重要手段。

（5）项目管理是科学、技术和艺术相结合的产物。有越来越多的迹象表明，项目管理专家们正以极大的兴趣关注着所谓项目的“软”问题，诸如项目过程中的思维、行为、情感、适应性、项目管理中的交叉文化问题、项目经理的领导艺术等。因此有人说，项目管理是将思想转化为现实、将抽象转化为具体的科学和艺术。

4.项目管理知识体系及其发展

项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK®）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出的一个概念，并于1987年推出了其第一个基准版本，随后1996年进行了改进并正式发布了PMBOK® 1.0，2008年发布了PMBOK® 4.0。PMBOK®是项目管理职业的知识总和，就像法律、医学、会计这些职业一样，项目管理专业人员也需要一套完善的项目管理专业知识体系。PMBOK®是作为在所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的，同时它描述了这些领域的基本知识框架。因此，PMBOK®识别了项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分。

PMBOK®将项目管理过程科学地划分为启动、规划、执行、监控和收尾五大过程，并系统归纳了项目管理的九大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和整合管理。PMBOK®对各领域的知识、技能、工具和技术做了全面总结，实践证明PMBOK®已经真正成为项目管理专业人士的知识指南。目前，PMBOK®已经被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准化组织（ISO）以该指南为框架，制定了ISO 10006标准。

PMBOK®还是一个项目管理职业和实践中共同的术语汇编，为讨论、书写和应用项目管理方面的问题提供了便利。PMBOK®作为项目管理职业的基本参考资料，既非包罗万象，也非面面俱到。PMBOK®只讨论了公认的对单个项目进行管理的良好做法及其项目管理过程，其他诸如组织项目管理能力的成熟度、项目经理的胜任能力以及涉及这些领域属于公认良好做法的其他题目有其他标准进行讨论。

有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少五个专业知识领域的知识与技能：

（1）项目管理知识体系；

（2）应用领域知识、标准与规章制度；

（3）理解项目环境；

（4）通用管理知识与技能；

（5）处理人际关系技能。

图1-2表示了上述五个专业领域之间的关系。它们虽然表面上自成一体，但是一般有重叠之处，任何一方都不能独立。有效的项目团队在项目的所有方面都要综合运用之，但没有必要使项目团队每个成员都成为所有这五个领域的专家，任何一个人都具备项目所需要的所有知识和技能事实上也是不可能的。然而，项目管理团队具备该指南的全部知识，熟悉项目管理知识体系与其他四个管理领域的知识对于有效地管理项目是十分重要的。

就其概念而言，PMBOK®应包括项目管理专业领域相关的全部知识。但由于项目管理是一门实践性较强的交叉学科，又涉及不同的应用领域中各具特色的项目，加之学科和专业本身不断发展的特性，要建立一个“完全”的PMBOK®文件几乎是不可能的。因此，各国项目管理知识体系的研究与开发，其核心是解决好“为什么要建立PMBOK®文件”、“哪些知识应包括在PMBOK®文件中”、“如何将这些知识组织成为一个有机的体系”这三个关键问题，这实质上也就是在明确建立PMBOK®的“目的”的基础上，解决好知识体系的“范畴”和“结构”问题。

中国项目管理研究委员会于2001年在其成立10周年之际正式推出了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK®），其知识范畴限定在项目管理的共性知识，即“普遍接受的项目管理知识与实践”，但在其体系结构上已考虑了包容其他领域知识的问题。2006年C-PMBOK® 2.0也正式出版。

5.现代项目管理的发展变革

传统项目管理虽然使人类创造了许多不可思议的辉煌成就，但世界经济史无前例的快速变化和高度复杂性使项目决策者的决策只能建立在很少的确定性和大量的推测基础上，因而项目管理面临着前所未有的高风险环境，传统的项目管理已表现出以下几个方面的缺陷：

（1）过分关注项目的时间、预算和性能指标，忽视了客户的重要性。虽然注重项目的时间、预算和性能与满足客户需要从理论上讲是一致的，因为性能指标包含了客户的需要和要求，但项目经理往往容易忽视客户的心理，凭个人兴趣制造些同行专家羡慕的项目成果。

（2）过分关注项目的方法和工具的应用，无暇顾及其他重要事情。项目管理方法和工具的应用使项目管理人受益匪浅，但项目管理的二八现象以不争的事实说明：项目管理仅有20%失败于项目管理技术方法，80%失败于员工不负责任、政治风波以及不能有效地沟通、意见等一些非技术性原因。

（3）项目范围的定义太狭窄。传统项目管理将项目经理的管理领域定义为项目的执行，即在限定的范围内完成工作，项目经理缺乏足够的预算资源以对项目的投资方负起完全责任，很难有效地为客户服务。

因此，传统的项目管理变革势在必行，必须以满足利益相关者的需求为核心，重新定义项目经理的责任与作用，创造更加科学、更加适应新的商业环境的项目管理理论和技术，以更好地发挥项目管理的作用。这种变革有以下两个重点：

（1）利益相关者满意是现代项目管理变革的核心。传统项目管理以项目时间、成本及性能“三大约束”指标衡量项目成功与否的观念正在飞速地发生变化，越来越多的项目专业管理人员意识到：最惨重的项目失败莫过于所完成的项目不能让客户满意，利益相关者的满意成为成功项目管理的衡量标准。

追求利益相关者满意的观点，使项目人员的角色从项目计划的执行者变成能对利益相关者需求做出迅速而有效反应的参与者。在项目的一开始项目经理和项目管理人员，首先要做的是分析项目不同利益相关者的需求，以及如何满足他们的需求、平衡他们的需求。项目管理者在项目的开始就要制定与不同利益相关者的沟通计划，包括何时沟通、沟通什么、沟通方式等。在项目执行过程中，平衡利益相关者的需求成为管理的重点和难点。

（2）项目经理的重新定义。项目经理的智慧和有效的管理能创造出巨大价值，他们是项目成功的重要人物。除了传统项目管理对项目经理素质的要求之外，以利益相关者满意为目标的项目管理要求项目经理必须具备多项特殊素质，如对项目目标有透彻的理解，对项目有强烈的责任心，能应付挫折和失望，能忍受项目模糊不清的煎熬，有政治头脑，有成本意识和基本经营技巧。除此之外，项目经理还应具有对项目市场商业风险的双重特性：既要顾全大局又要注重细节；既要保持稳定又要有一定的灵活性；既具备分析能力又充分相信直觉；处理人际关系既“软”又“硬”，项目经理必须以利益相关者满意为目标。项目经理必须被授以有效的运作权力，以便对客户提出的疑问和变更要求做出直接而有效的快速响应，并真正对项目的盈亏负责。