第2章 专家论道(1)

企业家的“一周战略”

文/吴大义

人生而不平等，但时间却是人人都均等。日本企业家用战略策划一周生活，他们如何妙用时间，布局每一天？一周七天，你是否以同样的节奏度过？

日本《统帅杂志》报导指出，许多日本成功的企业家，“战略性”运用一周的每一天。

准备的周日、周一

对大部份的人来说，周末是休息的日子，但对网络服务企业的GMO社长熊谷正寿却不然，他认为“周六是整理前一周，周日是准备下一周的时间”。

每周日他早上六点起床后，就到书房整理记事本，一般人只把记事本用来“记事”或“计划”，熊谷不同，他有三本，一本是“梦想记事本”，用来写未来想做的事，第二本是“行动记事本”，用来管理计划和活动，第三本则是综合整理万端思绪的“思考记事本”。

熊谷认为人类生来就不平等，但有两种东西是平等拥有的，一是时间，二是机会。三本记事本就是帮助他充分利用时间和机会的工具。

企管公司Infopreneurs Japan社长道幸武久，将周一定位为“准备日”，为一周后、三个月后甚至三年后想做的事情，预作准备和计划。

早上七点，公司干部候选人开车来接他，在一小时的车程中，不但讨论各项预定计划，还传授有丰富领导心得的“帝王学”。

晚间七点到九点的两小时，是道幸的充电时间，以经营书籍为主，每周阅读三到五本，平均每个月念十本书，目前他锁定三位“三年后想成为这样的企业家”，正“读破”所有相关书籍。

激励的周二

办公用品出租业务为主的武藏野社长小山升每周二都和干部员工在居酒屋聚餐。不过，这不是吃吃喝喝就结束的，列席干部必须在限定时间内报告业务成果和部下工作情况，最后还会有在下次聚餐前必须达成的“课题”。

周二的聚餐会上，大家互相激励、称赞，是“激励干劲的时间”。也是重要的“战略会议”，小山指出，“决定的事项隔天早上就开始运作执行”。

触角向外的周三、四、五

“周三OFF”是日本第二大连锁超商LAWSON社长新浪刚史的口头禅。三年前刚接下社长职位的他，拚命吸收经营新知，下班后参加跨业学习会，一有新点子，即使是深夜，也打电话给干部，“我们可以学这样做……”，每天可以接十二——十四个约谈。慢慢地他发觉，真正的企业领导人，不应该忙得团团转，而应该“订立中长期的目标，然后付诸实行”。于是他开始念一些哲学、宗教的书籍，培养不只看表面，能洞察事物深层的习惯。“周三OFF”也是他的新体会，周三新浪很晚才到公司，甚至不去公司，他常到一个日本茶坊喝茶，安静地思考，也会去百货公司地下街观察家庭主妇和学生的消费行为。

置身在变化迅速的超商业界，新浪认为有必要，在一周的中间“停住脚步，仔细思考”。

“上网订书，超商取书”的商业模式发起人，7andy社长铃木康弘，每逢周四，早上在公司内处理完该做的事情，下午就往外跑，与各式各样的人接触，常常直接求教于六十岁、七十岁的企业家或高级主管，他认为“看书只能得到技术，与人对谈才能吸收到真正的知识”，周四是他充电、补给的一天。

名牌服饰店“RESTIR东京”的社长高下浩明，一周的前半，周一到周三，大部分的时间用于社内会议，周四、五则积极参加各种招待会，为了能“挤出”参加招待会的时间，平常他用手机接发短讯，好处是移动时间也能处理业务。

只要能“扩张人脉、开拓商机的招待会”，他一定参加，热情地和出席人士交换名片，仔细观察大家的服饰，当然不会忘记介绍自己的服饰店，发掘潜在客户。

充实的周六

平日忙着撰写电视、广播剧本的作家小山熏堂，经常利用周六和周日旅游，近者如郊区温泉、度假中心，远者包括海外旅行，例如晚上搭直飞巴黎的班机，早上就飞抵巴黎，到向往的餐厅吃大餐，然后搭晚间班机飞回日本，二十四小时不夜城的拉斯维加斯更可当天来回，不必住宿。

“有充实的休假日，才有元气焕发的心情面对另一个新的一周”小山认为。无法弹性运用上班时间的日本受薪阶级，则选择定期举办的各种“社外学习会”。《日经Plus One》指出，透过与不同行业的人士交往，获取新知、扩大自己的思考范围和人际关系。

一周七天，其实可有不同的节奏，就看你如何动脑安排。

如何在三天内制定一个计划？

文/博西拉里·迪拉姆·查兰

对于大多数大型企业来说，制定一份预算大约需要数周甚至数月的时间，这是非常没有必要的，而且是一种时间上的巨大浪费。你或许已经意识到，自己完全可以（而且有必要）加快这一流程。但你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗？就我们了解的情况而言，有些公司就是这样的。

首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。

几乎所有的预算或运营计划都是按照一定的时间顺序，从上到下或从下到上的方式进行：目标和前提性的假设属于上层，而各部门的实际情况则属于比较细节性的下层问题。问题是，这种制定预算的方式使公司无法发挥出同步对话的力量，而恰恰是同步对话能够使相关人员相互了解，并进而实现整个公司的协调。

这种对话通常是在为期三天的讨论会上进行的，参与会议的包括各主要部门的领导，他们的直接下属，部门执行人员和职能部门的工作人员。在参加会议之前，他们都对企业所处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。

会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对公司80%的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划。然后他会就该部门计划的前途条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提问。比如说，如果某位经理准备通过降低价格的方式来提高产品销量的话，生产部门发出一个信号：增加的成本将会是多少？工人们是否需要加班？其他部门也会提出相同的问题。

在每个人都提出了自己的意见之后，小组停会一小时，每个经理都和自己的团队讨论了自己的情况。比如说，制造部门团队会考虑：如果产量增加的话，单位产品的成本能够下降多少？还有多少降价空间？同时他们也会考虑其他选择：是否可以实行三班倒的制度？或者干脆把一些生产任务外包给其他公司？到哪里去采购更多的零件？

当小组会议重新开始的时候，他们将把所有的信息都输入到一个统一的计算机电子表格程序当中。通过这种方式，他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识。在制定预算的过程中，他们随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出判断。然后他们会再次对所有的提议进行修改。通常情况下，经过四轮之后，这种讨论和修改便可以得出最终的结果——他们将制定出基本的预算方案和运营计划，剩下的工作将留到他们回到办公室以后去完成。

当然，如果你不能引导一场积极开发的对话，或者是无法以令人信服的方式说服人们在不同的方案之中进行选择，或者你对自己本身的能力缺乏自信的话，我们上面谈到的这种方法可能就不适合你。但如果你具备这些条件的话，根据这种流程所制定出来的预算将使你充满自信，并能够随着外部环境的变化不断对自己的方案进行调整。每个人都理解自己在整个组织中所扮演的角色。你会发现人们能够以更快的方式对环境做出反应，并更加积极地提出新的想法，因为他们知道当前的预算计划是可以随时被调整的。

同时，这一过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。

教你不当失败者

文/Sathnam Sanghera

现在是周一下午4点半，我在上一门叫“卓越的艺术”的课程，过去整整7个小时内，我都在学习如何不成为失败者。给我们上课的女士对“神经语言程式学”（NLP）现象作了一天的讲解后，站在课堂前，要求我们每个人说说，“今天学到的关键知识点和重大收获是什么”。

鉴于这一要求，我将今天发生的事儿在脑子里过了一遍：早晨是身体语言训练，中午是“超模仿”训练，下午是“信念转变”训练。终于，一些“关键知识点”蹦入我的脑海。

NLP代表“神经语言程式学”（neuro-linguistic programming），令人惊讶的是，几乎没人知道它的意思。这可能是因为NLP缺少一个理论架构，或是因为NLP从业者的解释通常各不相同。但简言之，NLP是从心理学、语言学和催眠治疗术等领域总结出的一套技巧，据称能帮助人们在学习、商业和其它生活领域出类拔萃。

NLP非常注重非语言交流。