1.1 变革悄然而至

新工业时代已经到来，为了迎接这场静悄悄的工业革命，产品交付团队中，从工程师到项目经理都在极力做出自我调整。医药、软件、汽车、集成电路等行业客户对新产品的不断需求以及行业研发成本的不断攀升，标志着从计划性开发方式到自适应式开发方式的重大转变，这个转变使得那些仍然坚守预见性的旧思维和旧规则的工程师、项目经理陷入了大混乱，因为旧思维方式正在迅速退出历史舞台。

2002年中期，加拿大多伦多市的Alias System公司开始开发Sketchbook Pro，这是一个与微软的Tablet PC操作系统几乎同时发布的软件包。起初，它的管理和开发团队并不确定开发计划需要包括哪些细节，但团队成员有一个明确的产品构想和商业计划，对于产品需要具备哪些功能有大体的想法。他们没有积极地参与市场营销，但有一个总体设计架构，并且每两周提交一次新测试完成的功能，然后根据产品测试的实际情况调整未完成的工作计划。最终，在微软发布日期（11月），该产品同步上市，并因其高质量标准在市场上取得了空前成功。

在汽车业，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式——准时生产（Just In Time，JIT）。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存最小的生产系统。丰田公司始终要求以用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡，每一道工序均要保证对后道工序供应的准时化。

上述产品开发方法指出了一个非常关键的问题，当研发成本减少到一定程度时，产品开发的整个经济学就会发生变化——以计划性、合规性为基础的开发流程转变为以适应性为基础的流程（构想、探索、适应）。这种演变是一种进化过程，就像生物进化一样，但是它要比自然界的进化迅速得多。生物进化的流程是试验（突变和再结合）、探索（适者生存）和改进（产生更多的生存者），而产品开发流程越来越类似这个流程。

开发过程的不确定性增加、进度不断被期望压缩，研发任务将不仅仅局限于工作室内部完成。新的营销理念需要我们从客户参与管理和研发开始，还要以高质量为目标，对于服务精度和速度的要求也不断提高。因此需要创新，需要适应新环境的新研发过程，以更有效地增加产品价值并保持竞争优势。

事实上，大型公司对变革和创新的诉求比小型公司更加强烈，因为大型公司往往在新产品和交付新产品之间存在着更大的差距。新投放的产品失败率高达59%，这个数字从20世纪90年代早期以来几乎没有变化。而且，半途而废或者（在市场上）失败的产品消耗了46%的产品开发资源。虽然少数侥幸的公司还可以挽回败局，但真正成功的公司则越来越多地在实施敏捷交付方法。

图1-1 2006年3月IBM全球CEO调查报告

2006年的IBM全球报告（见图1-1）指出，鉴于市场和竞争压力，面对多元化的变革，如果不能快速适应，那么企业赖以生存之基本，或者当下各种项目的最终价值可能会受到影响，甚至可能失去商业价值。因此，CEO们认为需要具备在项目进行的过程当中根据需要做出变革的能力。如果项目团队不能够在项目进行过程当中积极地对刺激进行反馈和变革，问题可能会接踵而来。

CEO们皆希望对项目进行有效的变革管理。这个过程应该包括对变化的识别和判断，对变化的商业价值的判断，对变化会给项目带来的冲击和影响的判断，并将相应的信息提交项目投资人进行评估，最终由项目投资人决定是否将变化引入到项目当中。如果变化被引入，项目投资人还应该考虑变化对项目的影响程度，并且为之配备相应的额外资源，如延长时间和追加资金预算等。2006年，IBM决定在公司推动模块化设计以提升整合能力的设计思路，并且采用简单、迭代的敏捷开发过程作为项目组织和实施的重要决策。

敏捷绝不再局限于研发阶段，而是贯穿软件的生命周期，从产品的抽象概念，到客户渐渐体会到产品的真正使用价值，再到解决方案在组织内获得成功，敏捷的价值无不凸显其中。若用一言以蔽之，敏捷的核心价值是充分地将人的时间、精力、金钱始终集中在最有业务价值的部分，并以风险最小的方式将可用的产品推向市场。